Dataset Viewer
text
stringlengths 10
4.33k
| source
stringclasses 7
values |
|---|---|
ПРАКТИКИ РЕГУЛЯРНОГО МЕНЕДЖМЕНТА | Буклет по ПРМ.pdf |
2КОМАНДА ЦЕНТРА РАЗВИТИЯ СУОД БЛАГОДАРИТ РУКОВОДИТЕЛЕЙ* ЗА УЧАСТИЕ В РАЗРАБОТКЕ ПРАКТИК РЕГУЛЯРНОГО МЕНЕДЖМЕНТА Людмила Антонова Руководитель программы, «Г азпром нефть» Елена Афанасьева Руководитель направления, «Г азпромнефть-Ямал» Олег Белявский Г енеральный директор, «Г азпромнефть-ОНПЗ» Андрей Бочков Заместитель генерального директора, «Г азпромнефть НТЦ» Надежда Бурлака Начальник управления, «Мессояханефтегаз» Елена Бутова Руководитель проекта, «Г азпромнефть Бизнес-сервис» Людмила Воронина Начальник департамента, «Г азпром нефть» Андрей Воропаев Директор программ, «Г азпромнефть НТЦ» Наталья Григоренко Руководитель проекта, «Г азпром нефть» Константин Гусаров Руководитель программы, «Г азпром нефть» Сергей Доктор Директор дирекции, «Г азпром нефть» Николай Долгов Начальник управления — директор по развитию платформы «Профессионалы 4. 0. „Г азпром нефть“» Аркадий Егизарьян Директор программ, «Г азпром нефть» Сергей Ерке Директор программы, «Г азпром нефть» Михаил Жечков Начальник департамента, «Г азпром нефть» Евгений Загребельный Г енеральный директор, «Г азпромнефть-Оренбург» Татьяна Иноземцева Руководитель направления, «Г азпромнефть-МНПЗ» Александр Ишутин Руководитель проектов, «Г азпром нефть» Наталья Кайзер Заместитель генерального директора, «Г азпромнефть-МНПЗ» Константин Карабаджак Г енеральный директор, «Г азпромнефть-Восток» Даниил Козлов Начальник управления, «Г азпром нефть» Денис Королев Руководитель проекта, «Г азпром нефть» Мария Лаврентьева Руководитель направления, «Г азпром нефть» Сергей Ладэ Руководитель проекта, «Г азпром нефть» Валерий Ледовских Г енеральный директор, «Г азпромнефть — Региональные продажи» Дмитрий Лобач Начальник управления, «Г азпром нефть» Василий Луговский Руководитель направления, «Г азпром нефть» Юрий Максимов Заместитель генерального директора, «Г азпромнефть НТЦ»Лариса Марченко Начальник управления, «Мессояханефтегаз» Юрий Масалкин Г енеральный директор, «Г азпромнефть-Ангара» Антон Матвиенко Г енеральный директор, «Г азпромнефть-Терминал» Виктор Мисник Директор программ, «Г азпромнефть НТЦ» Алексей Овечкин Г енеральный директор, «Г азпромнефть-Ямал» Сергей Овчинников Начальник департамента, «Г азпром нефть» Сергей Папенко Начальник департамента, «Г азпром нефть» Юлия Пешкова Г лавный специалист, «Г азпромнефть-ОНПЗ» Денис Поляков Руководитель направления, «Мессояханефтегаз» Татьяна Саламатова Руководитель программ, «Г азпром нефть» Мария Самойлова Начальник отдела, «Г азпромнефть-ОНПЗ» Айдар Сарваров Директор дирекции, «Г азпром нефть» Ольга Семак Начальник управления, «Г азпром нефть» Анатолий Скоромец Директор программы «Г азпром нефть» Эдуард Скофенко Директор программ, «Г азпромнефть-Снабжение» Сергей Смецкой Г енеральный директор, «Г азпромнефть-Нефтесервис» Виктор Сорокин Начальник департамента, «Г азпром нефть» Александр Трухан Г енеральный директор, «Г азпромнефть — смазочные материалы» Кирилл Тюрденев Г енеральный директор, NIS Алексей Урусов Директор дирекции, «Г азпром нефть» Олег Феклистов Г енеральный директор, «Г азпромнефть-Логистика» Марс Хасанов Директор по науке, «Г азпром нефть» Людмила Ченикова Г лавный специалист, «Г азпромнефть-МНПЗ» Валерий Чикин Директор по новым проектам, «Г азпромнефть-Ямал» Василий Чугунов Директор филиала, «Г азпромнефть — смазочные материалы» Эдуард Шарафутдинов Начальник департамента, «Г азпром нефть» Лидия Швилкина Руководитель программы, «Г азпром нефть» * Должности актуальны на июль 2020 года. | Буклет по ПРМ.pdf |
3СОДЕРЖАНИЕ МЕНЕДЖЕРЫ О ПРМ 4 ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ 6 ВИЗУАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ 10 ЛИНЕЙНЫЙ ОБХОД 14 ОБСУЖДЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ 18 ПРОВЕДЕНИЕ СОВЕЩАНИЙ 22 ДЕЛЕГИРОВАНИЕ 26 ДИАЛОГ О РАЗВИТИИ 30 ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ 34 ЧАСТО ЗАДАВАЕМЫЕ ВОПРОСЫ 38 РЕКОМЕНДАЦИИ О ДИСТАНЦИОННОМ ФОРМАТЕ ПРИМЕНЕНИЯ ПРМ 40 В компании действует практика «Лидерский поведенческий аудит безопасности» (утверждена методическим документом М-16. 02. 13-05). | Буклет по ПРМ.pdf |
4МЕНЕДЖЕРЫ * О ПРМ — Практики регулярного менеджмента, а именно набор действий, который использует руководитель в своей работе, нацелены на повышение результативности и безопасности производственных процессов. Они имеют четкие алгоритмы и определенные принципы выполнения, а применяться они должны всеми руководителями и на любом уровне управления компании. С другой стороны, ПРМ должны поддерживать ценности компании, в свою очередь необходимые для создания определенной культурной среды, в которой достигаются стратегические цели. Александр Мажорин Директор программы разработки СУОД «Г азпром нефти» — Ценность практики «Обсуждение эффективности» в том, что можно вовлечь весь коллектив в обсуждение и принятие решений. Сейчас у нас выстроен диалог между генеральным директором и его заместителем, а линейные сотрудники не всегда вовлечены. Практика помогает услышать обратную связь, сформировать и обсудить грамотные советы. Я ожидаю очевидный эффект при внедрении данной практики в «Газпромнефть-Логистике». Олег Феклистов Генеральный директор «Газпромнефть-Логистики» — Всем нам крайне важно использовать практики при взаимодействии с подчиненными. Ведь это помогает держать руку на пульсе событий и разговаривать на одном языке с каждым сотрудником. Я неоднократно проверил это на собственном опыте, мы активно применяем ПРМ на практике. Олег Белявский Генеральный директор «Газпромнефть-ОНПЗ» — Практики регулярного менеджмента — это прежде всего повышение эффективности управления организацией. Применение ПРМ говорит о зрелости компании. Следовательно, для того чтобы они применялись, необходимо научить руководителей этим практикам. А дальше никаких чудес нет — просто требовать их исполнения от каждого руководителя. Успех применения практик зависит от вовлечения высшего руководства компании в их внедрение как части всей системы управления операци- онной деятельностью. Добиться этого можно через персональную вовлеченность, внимание руководителя и личный пример. Антон Матвиенко Генеральный директор «Газпромнефть-Терминала» * Должности актуальны на июль 2020 года. | Буклет по ПРМ.pdf |
5— Активы БРД расположены в разных уголках страны, у нас работает много подрядчиков. Нужно вовлекать в наши практики сотрудников и руководителей подрядных организаций, уделять особое внимание коммуникациям, проявлять активность и вовлеченность, с тем чтобы все работающие на наших предприятиях оказались в периметре ПРМ. Уже сейчас мы в БРД активно применяем практику «Проведение совещаний», при планировании встреч формируем цель, процесс и результат. C нача-лом применения практики мы стали проводить совещания эффективнее. Айдар Сарваров Директор дирекции «Газпром нефти» — В нашей компании идет процесс трансформации, движение к новым горизонтам и новым целям. Практики регулярного менеджмента — это инструменты, которые позволяют сотрудникам всех уровней управле-ния находиться в едином информационном поле, сохранять фокус на главном и концентрировать усилия для достижения этих целей. Эти инструменты очень просты, практичны и интуитивно понятны. Практики регулярного менеджмента создают среду для прямого диалога и взаимодействия между руководителями и сотрудниками, формируя культуру сотрудничества и доверия, без которой невозможно достичь тех высоких целей, которые мы себе поставили. Я призываю всех руководителей освоить эти инструменты, превратить их в хорошую привычку и сделать их частью своей рабочей жизни. Ольга Макрецкая Генеральный директор «Газпромнефть Бизнес-сервиса» — Для всех руководителей крайне важно овладеть и регулярно применять практики регулярного менеджмента. Применение практик является необходимым условием обеспечения лидерства руководи-телей в культуре соблюдения всех требований системы управления операционной деятельностью. При применении практики «Линейный обход» у руководителя появляется возможность прямого диалога с со-трудниками. Для вовлеченности персонала в процесс непрерывных улучшений крайне важно, чтобы сотрудники видели неподдельный интерес руководителя к их проблемам, а руководитель должен слы-шать о проблемах сотрудников и предпринимать шаги для решения проблем. Каждый руководитель должен освоить все практики и стать наставником для своих прямых подчиненных. Виталий Зубер Генеральный директор «Газпромнефть-МНПЗ» — Внедрение ПРМ — непростая задача. Здесь важно наставничество, важны регулярность обучения и поддержка со стороны руководителей Корпоративного центра, потому что эталонные поведенческие качества сотрудников должны каскадироваться «сверху». Сергей Овчинников Начальник департамента систем управления и цифровизации БЛПС «Газпром нефти» * Должности актуальны на июль 2020 года. | Буклет по ПРМ.pdf |
6ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕЭто групповое обсуждение задач ко-манды, направленных на дос тижение целей верхнего уровня с учетом влия-ния на смежные подразделения. Сформировать единое понимание ключе-вых задач команды на ближайший период (до 1 года) и обеспечить их выполнение. Вовлечь сотрудников в обсуждение и форму-лирование целей подразделения. Учесть факторы, которые могут оказать влия-ние на достижение целей команды. Установочная сессия — раз в год (с учетом графика бизнес-планирования и управления по целям). Промежуточные встречи — 1-3 раза в год (в зависимости от сроков планирования или при существенном изменении внутрен-ней или внешней среды подразделения). Сотрудники разделяют, как свои, цели команды, знают о том, как их достижение повлияет на стратегические задачи компании и другие подразделения. Команда на уровне ключевых вех определила инициативы, которые необходимы для достижения целей подразделения на ближайший период, лидеров и участников их реализации. Участники сессии имеют информацию, необходимую для каскадирования целей со своими под-разделениями (при их наличии). ПРИНЦИПЫ 1. При формировании целей и задач подразделения необходимо базироваться на ценностях, миссии, видении и стратегии компании/блока/актива. 2. Необходимо сформулировать не менее одной цели, объединяющей всю команду. 3. Определяйте цели, исходя из возможного потенциала, не ограничиваясь рамками ранее достигнутого. 4. Для каждой цели должен быть определен лидер команды, отвечающий за результат и координацию работы сотрудников, вовлеченных в ее достижение. 5. Формулировки целей должны соответствовать методологии S. M. A. R. T. 6. Привлеките к участию в сессии всех ваших прямых подчиненных. 7. Добейтесь согласия по содержанию целей, задач и подходов к их достижению / решению. РЕЗУЛЬТАТ ПРИМЕНЕНИЯ ПРАКТИКИПЕРИОДИЧНОСТЬЦЕЛИ ПРАКТИКИ | Буклет по ПРМ.pdf |
7АЛГОРИТМ 1. Определите перечень возможных источников целей для подразделения. 2. Изучите коммуникационные материалы компании (миссия, видение, стратегические цели), цели вышестоящего подразделения и ожидания внутренних заказчиков и поставщиков. На базе этой информации опишите среду подразделения. 3. Обсудите со своими административным и функциональным руководителями тезисы, описывающие среду подразделения. Обсудите возможность их участия в сессии. 4. В случае изменения целей вышестоящего подразделения подготовьте объяснение причин, в связи с которыми это произошло. 5. Начните доклад с описания результатов подразделения в прошлом периоде и поблагодарите за достижения. 6. Опишите среду подразделения и произошедшие по сравнению с прошлым периодом изменения. Обратите внимание на влияние, которое эти изменения окажут на задачи подразделения. 7. Попросите сотрудников задать уточняющие вопросы. Выделите время для ответов на них. 8. После ответов на все вопросы перейдите к обсуждению образа целевого результата подразделения. 9. Далее уточните формулировки всех целей подразделения и договоритесь о лидере каждой из них из числа участников. 10. На следующем шаге сформулируйте перечень действий, которые необходимы для достижения целей. 11. Из всего перечня возможных действий определите оптимальный набор задач по достижению стратегических целей. 12. Проверьте согласие с принятым решением всех участников, включая согласие других вовлекаемых подразделений по кросс-функциональным задачам. Если есть возражения, вернитесь на шаг 9 и проведите повторное обсуждение. 13. Обсудите план коммуникаций, возможные даты и формат проведения встреч с сотрудниками. ПОДГОТОВКА СЕССИИ ВСТУПЛЕНИЕ ОБЩАЯ ДИСКУССИЯКлючевые достижения прошлого периода Возможности Ожидания заинтересованных сторон Проблемы Г лавные вызовы наступающего периода Риски Что от нас ожидается? Что сможем сделать? Какие ресурсы есть? Что нам потребуется? | Буклет по ПРМ.pdf |
814. Озвучьте решения сессии целеполагания по целям и задачам и зафиксируйте на стенде визуализации подразделения и/или в картах УПЦ. 15. Обсудите с участниками даты проведения промежуточных встреч. 16. Договоритесь с участниками о том, как будете отслеживать прогресс по достижению каждой из целей. 17. По итогам сессии отметьте и поблагодарите участников. Используйте практику предоставления публичной поддерживающей обратной связи. Линейные обходы Доклады на оперативных совещаниях Дашборд Промежуточные встречи Раздел стенда визуального управленияРЕЗЮМЕ И ФОРМАЛИЗАЦИЯ ИТОГОВ* ВЗАИМОСВЯЗАННЫЕ ПРАКТИКИ ВИЗУАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ Определенные цели и задачи по их достижению совместно с процессными показате-лями эффективности необходимо зафиксировать на стендах визуального управления, что поможет сократить время, необходимое для их мониторинга и обсуждения. ОБСУЖДЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ Объем, сроки и качество выполнения командой запланированных задач и текущий статус процессных показателей важно коммуницировать и анализировать с командой в рамках регулярных обсуждений. ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ Применение поддерживающей обратной связи позволит сохранять динамику и во-влеченность команды во время обсуждения целей. Важно применять обратную связь при регулярном мониторинге выполнения задач. ПРОВЕДЕНИЕ СОВЕЩАНИЙ Применение принципов этой практики при подготовке и организации установочной, промежуточных и итоговой встреч позволит эффективно организовать взаимодействие участников и с максимальной пользой использовать время. ЛИНЕЙНЫЙ ОБХОД При линейном обходе руководитель может отслеживать прогресс выполнения задач и в первую очередь обсуждать с командами достижение целей, определенных на сес-сии целеполагания, повышая их значимость. Важно при общении с сотрудниками также обращать внимание и на текущий статус показателей эффективности достижения целей. * Важно отслеживать выполнение договоренностей, достигнутых на сессии целеполагания, для этого рекомендуется проводить промежуточ-ные и итоговую встречи и использовать для мониторинга другие практики регулярного менеджмента. Задачей промежуточных встреч является своевременное внесение корректировок в планы реализации задач в связи с изменениями внешней среды. Итоговой — анализ командой достигнутых результатов и прогресса в достижении потенциала. Процесс промежуточной встречи рекомендуется разделить на три блока: доклад лидеров о текущем статусе, проблемах и рисках в достижении целей; определение наиболее критичных для всего подразделения проблем и рисков; разработка корректирующих мероприятий на текущий / будущий период. На итоговой встрече важно иметь подтверждение и оценку результата по каждой цели от линейного и функционального руководителей. | Буклет по ПРМ.pdf |
9ДЛЯ ЗАМЕТОК | Буклет по ПРМ.pdf |
10Красный Проблема требует немедленного решенияЖелтый Отклонение требует вниманияЗеленый Все в нормеЧерный или синий Основные цвета для текста и линийВИЗУАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕИнструмент, обеспечивающий быстрое понимание ситуации в подразделении с помощью простых визуальных сигналов. Быстро оценить статус, успехи и отклонения в работе подразделения. Вовлечь сотрудников в обсуждение и достижение целей и задач. Обновление стенда по мере появления новой информации. ВРЕМЯ ПРИМЕРЫ СТЕНДОВ ЭФФЕКТИВНОСТИ* ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ПРИНЦИПЫ ЗАПОЛНЕНИЯ СТЕНДА ЭФФЕКТИВНОСТИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ * Стенд эффективности может быть реализован на магнитно-маркерной доске, проекционном экране или в электронном виде. 1. Используйте цвет по назначению. ЦЕЛИ ПРАКТИКИ | Буклет по ПРМ.pdf |
113. Каждая диаграмма должна иметь хорошо читаемую легенду и подписи осей с единицами измерения. 4. Для каждой диаграммы, где это уместно, должно быть показано сравнение фактических значений с целевыми. 2. Используйте значки и диаграммы по назначению. «Светофор» Анализ текущего статуса дискретных показателейЛинейные графики Анализ непрерывных показателей во времениЛинейчатые диаграммы Анализ места показателя или объекта в рейтинге или спискеГистограммы Анализ показателей по периодамКруговые диаграммы Анализ вклада каждого фактора или компонента 6. Используйте диаграммы и значки, принятые в компании. 7. Пишите крупно и разборчиво. Избегайте мелкого, нечитаемого текста, непонятных цифр, диаграмм. 8. Следуйте принципу: «чем проще и нагляднее, тем лучше». 9. Обеспечьте доступ к внесению информации на стенде всем сотрудникам подразделения и возможность его использования при обсуждении — как на стенде, так и на онлайн-досках визуального управления (ВУ). 5. Используйте символы, рисунки и картинки по назначению. ВОПРОСЫ ЧТО ПОКАЗЫВАЕМ? Кто, что? Сколько? Г де? Когда? Как? Почему?Качественное представление Количественное выражение Положение в пространстве Положение во времени или последовательность Причина и следствиеПортрет Объект Диаграмма Карта Временная шкала или процесс Блок-схемаОтгрузка, тонн Отгрузка, тонн | Буклет по ПРМ.pdf |
12ЗАПОЛНЕНИЕ РАЗДЕЛОВ 1. Выбирайте разделы стенда, актуальные для вашего подразделения. Например: наименование подразделения; дата последнего обновления; цели и КПЭ; задачи (план) на период; безопасность; проблемы и решения (действия); колонки: цель / план, факт, статус, срок, ответственный; благодарности и/или поддерживающая обратная связь; состояние оборудования; важная информация. 2. Заполняющий обязательно фиксирует на стенде дату обновления информации. 3. Используйте реалистичные статусы: не сглаживайте проблемы, но и не «сгущайте краски». 4. Не пренебрегайте полем «Благодарности». Указывайте в этом разделе успехи, достижения и Ф. И. О. отличившихся сотрудников. 5. Формулируйте задачи и решения проблем конкретно, по принципу «глагол (сделать) + существительное (что)». Указывайте только одного ответственного для каждой задачи и решения проблемы. 6. Используйте различные способы указания взаимосвязи между целями команды, ее задачами (средне-и краткосрочными) и проблемами / рисками. 7. После того как найден способ решения проблемы, фиксируйте его на стенде в разделе «Задачи». ВЗАИМОСВЯЗАННЫЕ ПРАКТИКИ ЛИНЕЙНЫЙ ОБХОД В рамках линейного обхода руководитель обращается к стенду визуального управления для обсуждения с сотрудниками целевых и текущих показателей деятельности подразделе-ния, выявленных проблем и рисков, реализуемых задач. По итогам линейного обхода могут вноситься коррективы в структуру стенда и записи, описывающие итоги линейного обхода. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ Стенд ВУ является инструментом информирования заинтересованных сотрудников о делегировании задач, данные со стенда ВУ также могут использоваться для приори-тизации и определения сотрудников для делегирования. ОБСУЖДЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ При проведении обсуждения эффективности руководитель подразделения исполь-зует стенд визуализации для структурирования беседы с сотрудниками. Информация на стенде визуального управления должна содержать необходимые данные для раз-говора с сотрудниками по вопросам достижения целевых показателей и обновляться до и во время обсуждения. | Буклет по ПРМ.pdf |
13ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ Итог сессии целеполагания является источником данных для формирования блоков «Цели и КПЭ» и «Задачи» стенда ВУ. Информация о текущем статусе выполнения целей и реализации задач со стенда ВУ может использоваться при мониторинге целей и проведении итоговой и промежуточных встреч по целеполаганию. ДЛЯ ЗАМЕТОК | Буклет по ПРМ.pdf |
14ЛИНЕЙНЫЙ ОБХОДЭто запланированное периодическое посещение производственных под-разделений компании и подрядчиков вышестоящим* руководителем. ЦЕЛИ ПРАКТИКИКОГДА ИСПОЛЬЗОВАТЬ ПРАКТИКУВРЕМЯ Понять ситуацию в подраз-делении. Помочь руководителю и со-трудникам подразделения в поиске решений проблем и возможностей для улуч-шений. Разумная периодичность, график и перечень подраз-делений для посещений определяются руково-дителями в зависимости от производственной специ-фики и территориальной удаленности объектов. 1-1,5 часа. * Описание этой практики сфокусировано на линейных обходах руководителей выше начальника подразделения. Топ-менеджмент Все подразделения Не менее одного обхода в месяц. Руководитель на два уровня выше начальника подразделения Компактное подразделение От одного раза в месяц до одного раза в квартал. Территориально удаленное подразделение От одного раза в квартал до одного раза в полугодие. Руководитель на один уровень выше начальника подразделения Компактное подразделение От одного раза в неделю до одного раза в месяц. Территориально удаленное подразделение От одного раза в месяц до одного раза в квартал. ПРИНЦИПЫ 1. Помните о том, что главная цель линейного обхода — не контроль, а помощь в улучшениях. 2. Разговаривайте простым языком. Здоровайтесь первым, даже если не знаете сотрудника. 3. Сосредоточьтесь на общении с сотрудниками, проявляйте интерес к их точке зрения. Не отвлекайтесь на телефон и посторонние беседы. 4. Выделяйте достаточно времени на общение с сотрудниками. 5. Обсуждайте информацию на досках визуализации, просите сотрудников прокомментировать информацию. 6. Вовлекайте сотрудников, задавая открытые вопросы о результатах, достижениях, проблемах, путях решения, идеях, необходимой им помощи. Предоставляйте поддерживающую обратную связь на примере поведения, соответствующего ценностям компании. | Буклет по ПРМ.pdf |
15 ВСТУПЛЕНИЕ ОБЩАЯ ДИСКУССИЯ7. Избегайте раздавать поручения и отдавать распоряжения, особенно «через голову» руководителя подразделения. 8. Демонстрируйте личным примером приверженность правилам безопасности: надевайте спецодежду и СИЗ, соблюдайте другие правила. 9. Старайтесь не совмещать различные виды контроля с линейным обходом (ЛПАБ, аудит интегрированной системы менеджмента и пр. ). 10. Не фокусируйтесь только на недостатках и проблемах. Обсудите с сотрудниками те методы решения проблем, которые они использовали. Ищите и отмечайте положительные моменты. 11. Для линейного обхода в подрядных организациях приглашайте представителя курирующей службы компании. 12. При линейном обходе в офисных подразделениях обсуждайте проблемы сотрудников и бизнес-процессов. 13. Заканчивайте обход как минимум одной конкретной идеей, договоренностью с руководителем подразделения о том, что будет сделано. 14. Помогайте. Берите на себя решение проблем, если они выходят за рамки полномочий руководителя подразделения. АЛГОРИТМ 1. Определите подразделение, в которое вы пойдете. 2. Проанализируйте показатели подразделения и их динамику, запланируйте темы для обсуждения. 3. Проинформируйте руководителя подразделения о запланированном обходе и его целях. 4. Просмотрите пример чек-листа, отметьте дополнительные пункты, которые вы хотите пронаблюдать и обсудить. 5. Наденьте спецодежду и СИЗ, соблюдайте правила безопасности. 6. Попросите руководителя подразделения прокомментировать доску визуализации подразделения и сформулировать наиболее актуальные темы для улучшений. Спросите:ПЛАНИРОВАНИЕ ОБХОД «Что хорошо, чем гордитесь? Какие видите возможности для улучшений? Что уже делаете для улучшений? Что еще можно сделать?» | Буклет по ПРМ.pdf |
16 ОБХОД7. По мере обхода останавливайтесь рядом с сотрудниками, задавайте вопросы и внимательно слушайте. 8. Обсуждайте статус решения проблем, выявленных в ходе прошлых линейных обходов, а также проблем, вынесенных на стенды ВУ. «Над чем вы сейчас работаете? Что хорошего в работе, чем похвастаетесь? С какими проблемами сталкиваетесь в работе? В чем их причины? Что можете сами сделать? Какая помощь вам нужна?» «Есть ли предложения по устранению проблемы? Занесена ли проблема / предложения на стенд ВУ и/ или в информационные системы?» 9. Поблагодарите сопровождавшего вас руководителя подразделения и предоставьте ему обратную связь. Попросите его поделиться наблюдениями и идеями по улучшениям. 10. Поделитесь своими наблюдениями и идеями, в том числе расскажите о лучших практиках в других подразделениях, если они могут быть полезны. Спросите руководителя, что он будет делать. 11. Предложите руководителю внести действия по улучшению на доску эффективности подразделения. ОБСУЖДЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ВЗАИМОСВЯЗАННЫЕ ПРАКТИКИ ВИЗУАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ Линейный обход может быть проведен с большей результативностью, если в посе-щаемом подразделении применяются стенды визуализации, на которых отражается текущий статус выполнения целей и проблемы. ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ Во время линейного обхода руководитель должен предоставлять сотрудникам как под-держивающую обратную связь (желательно публично), так и корректирующую (персо-нально сотруднику). ОБСУЖДЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ Линейный обход может проводиться как до намеченного обсуждения эффективности (с целью сбора необходимой информации), так и после него (для уточнения данных о проблеме в общении с сотрудниками подразделения). ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ Регулярные линейные обходы являются инструментом мониторинга достижения целей и задач, определенных в рамках установочной сессии целеполагания. Проблемы и рис-ки выполнения задач, влияющих на достижение целей, рекомендуется сделать одним из фокусов при общении с командами. | Буклет по ПРМ.pdf |
17ДЛЯ ЗАМЕТОК | Буклет по ПРМ.pdf |
18ОБСУЖДЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИЭто короткая планерка, которую проводит руководитель для анализа текущего статуса и сравнения его с плановым статусом. Результат встречи: определение основных задач подразделения на период, выявление проблем и внесение оперативных корректив в ход выполнения работ. ЦЕЛИ ПРАКТИКИКОГДА ИСПОЛЬЗОВАТЬ ПРАКТИКУВРЕМЯ Повысить эффективность работы подразделения за счет синхронизации работы сотрудников и их вовлечения в процесс улучшений операционной эффективности и производ-ственной безопасности. Раз в день в начале дня, при передаче смены, раз в неделю или раз в месяц в зависимости от специфи-ки работы подразделения. 15-20 минут. * Это поможет сконцентрироваться и быть кратким. ПРИНЦИПЫ 1. Проводите «Обсуждение эффективности» с использованием стенда ВУ подразделения (лучше стоя*). 2. Старайтесь проводить беседы в одно и то же время. Сформируйте привычку. 3. Поддерживайте высокий темп и краткость (и сами подавайте пример). 4. Продемонстрируйте сотрудникам, как статус по показателям связан с текущими задачами и проблемами подразделения. Помогите им увидеть их вклад в ситуацию. 5. Управляйте беседой и вовлекайте в нее сотрудников с помощью вопросов. 6. Благодарите сотрудников. Отмечайте достижения и стремление к улучшениям. Предоставляйте поддерживающую обратную связь как отдельным сотрудникам, так и команде в целом, выделяя примеры эффективного поведения. 7. Не превращайте обсуждение эффективности в совещание по решению проблем. Простые проблемы решайте сразу. Для сложных проблем планируйте отдельные встречи. 8. Дополнительно используйте принципы практики «Проведение совещаний». | Буклет по ПРМ.pdf |
19ВЕДЕНИЕ И УЧАСТИЕ2. Пригласите сотрудников к стенду визуального управления. Напомните о цели, времени и повестке. 3. Сделайте краткий обзор результатов (показателей) работы подразделения. Начните с минуты безопасности, затем переходите к другим показателям. Обратите внимание на те действия, которые помогли в достижении целей. Предоставьте поддерживающую обратную связь. 4. Перечислите главные задачи на сегодня (на неделю). В конце спросите у сотрудников, есть ли вопросы по показателям и главным задачам, коротко ответьте на них. 5. Попросите каждого за минуту по очереди ответить на три вопроса. Просите сотрудников (и обучайте их) отвечать на вопросы 1 и 2 конкретно, в терминах достигнутого результата, а не процесса работы. Например: не «разбираемся с неисправностью вентиля», а «починил вентиль, работает» или «чиню вентиль, закончу сегодня в 12:00». Вежливо, но твердо останавливайте уходы в детали и попытки преждевременно начать обсуждение проблем. Выписывайте все проблемы на стенде. 6. Решите проблемы или обозначьте, когда и в каком составе они будут решены. Пройдите по списку проблем. Отметьте проблемы, явно требующие отдельного, более глубокого обсуждения, и перенесите их на другие собрания / встречи. Оперативно решите проблемы, которые можно устранить на месте. Вначале спросите у заявившего о проблеме: Если у сотрудника нет идей и нужна помощь — спросите других сотрудников. Если идей по-прежнему нет или вы хотите внести коррективы — выскажите свое решение. «У нас есть 15-20 минут. Вначале я сделаю краткий обзор наших показателей и главных задач. Затем каждый за минуту ответит на три вопроса: что вы сделали за предыдущий период, что сделаете сегодня (на этой неделе), что вам мешает? Затем мы оперативно решим те проблемы, которые можно быстро решить, или запланируем отдельные обсуж-дения, если проблему нельзя решить быстро». «У вас есть конкретное решение? Озвучьте, пожалуйста, коротко». 1. Что вы сделали, какие задачи решили за предыдущий период? 2. Какие задачи вы решите сегодня (на этой неделе)? 3. Что вам мешает, есть ли проблемы? 7. Резюмируйте результаты беседы и поблагодарите сотрудников. 8. После беседы зафиксируйте важную информацию на стенде визуального управления подразделения. ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВАЛГОРИТМ 1. Разработайте план регулярных обсуждений эффективности подразделения (цели, формат, периодичность, участники). Оповестите об этом сотрудников. ПОДГОТОВКА | Буклет по ПРМ.pdf |
20ВЗАИМОСВЯЗАННЫЕ ПРАКТИКИ ЛИНЕЙНЫЙ ОБХОД Может проводиться до или после окончания обсуждения эффективности. Он спо-собствует сбору дополнительной информации по предполагаемым или выявленным проблемам. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ Информирование сотрудников о том, что задачи делегированы, о полномочиях и ре-сурсах, которые были переданы исполнителю, оптимально проводить на регулярных обсуждениях эффективности. ВИЗУАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ Информация на стенде визуального управления должна содержать необходимые данные для разговора с сотрудниками по вопросам достижения целевых показателей и обновляться до и во время обсуждения. ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ Регулярные обсуждения эффективности являются инструментом мониторинга дости-жения целей и задач, определенных в рамках установочной сессии целеполагания. Проблемы и риски выполнения задач, влияющих на достижение целей, рекомендуется сделать одним из пунктов доклада лидеров команд на обсуждении эффективности. ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ Предоставляется участникам обсуждения во время беседы публично (в случае поддер-живающей) или после нее персонально (при корректирующей). ДЛЯ ЗАМЕТОК | Буклет по ПРМ.pdf |
21ДЛЯ ЗАМЕТОК | Буклет по ПРМ.pdf |
22ПРОВЕДЕНИЕ СОВЕЩАНИЙЭто общение группы людей, которые для достижения цели совместно рабо-тают по заранее структурированному процессу для получения конкретного результата. ЦЕЛИ ПРАКТИКИКОГДА ИСПОЛЬЗОВАТЬ ПРОЦЕСС*РЕЗУЛЬТАТ Общий образ желаемого ре-зультата проекта, комплекса мероприятий и т. д. Последовательность действий (или повестка, сценарий), которую участни-ки совещания должны вы-полнить совместно во время встречи. Конкретный формализован-ный итог совещания (пе-речень принятых решений, план дальнейших действий и т. п. ). ВИДЫ СОВЕЩАНИЙ Есть комбинированные совещания, сочетающие несколько видов из перечисленных. ОПЕРАТИВНЫЕ СОВЕЩАНИЯСОВЕЩАНИЯ ПО ИНФОРМИРОВАНИЮ**Информирование Планерка Отчетная встреча или подведение итогов1. Каков контекст? 2. В чем суть сообщения? 3. Какая реакция нужна от слушателей? 4. Каковы вопросы и ответы? 1. Каков контекст: ситуация, цели, проблемы? 2. Каковы задачи? 3. Кто, что, когда должен сделать для их решения? 1. Что было запланировано? 2. Каков статус? Есть ли отклонения от плана? 3. Что будем делать с откло-нениями? 4. Что должно быть сделано к следующей встрече?Создать единое понимание ситуации. Предоставить сотрудникам публичную поддерживающую обратную связь. Принять общее решение о задачах и плане работы — что сделать, когда, ресурсы. Принять общее решение о распределении задач и ответственности (кто). Оценить статус достижения цели или выполнения плана работы. Зафиксировать отклонения от плана (если они есть) и по-нять их причины. Договориться о следующих шагах и действиях по устране-нию отклонений. * Процесс представлен в виде последовательности вопросов для обсуждения. Помимо вопросов, следует планировать формат их прора-ботки — например, мозговой штурм для генерации идей, «5 Почему» для анализа причин проблемы и т. п. ** Нередко совещания по информированию можно заменить рассылкой материалов или информацией на стенде визуального управления. | Буклет по ПРМ.pdf |
23СОВЕЩАНИЯ ПО ВЫРАБОТКЕ РЕШЕНИЙАнализ ситуации Разработка решения Принятие решения*1. Каковы факты, что проис-ходит? 2. Каковы возможные по-следствия? Насколько они вероятны и серьезны? 3. Каковы корневые причи-ны? 4. Каковы следующие шаги? 1. Каковы причины пробле-мы / цель? 2. Каковы варианты решения проблемы / достижения цели? 3. Каковы критерии выбора между вариантами — что для нас важно? 4. Каково оптимальное реше-ние (проект решения)? 5. Каковы следующие шаги? 1. Какова цель/проблема? 2. Какой проект решения предлагается? Почему такой? 3. Насколько это решение соответствует важным для нас критериям? 4. Каков вердикт? 5. Каковы следующие шаги?Структурировать имеющуюся информацию. Выработать или проверить гипотезы, выявить причины, актуальные и возможные по-следствия, барьеры, факторы успеха, ключевые дилеммы. Сформулировать или конкре-тизировать цель. Разработать возможные реше-ния — подходы к достижению цели или решению проблемы. Оценить возможные решения, определить наилучший вари-ант — сформулировать проект решения. Оценить предлагаемый проект решения. Утвердить проект решения или внести коррективы. Согласовать запрашиваемые ресурсы или внести коррек-тивы. * Например, управляющий комитет, инвестиционный комитет, отчетное собрание и т. п. ПРИНЦИПЫ 1. Определяем цель, процесс и результат. Цель, процесс и результат совещания, а также место, время, состав участников и задания на подготовку указываем в приглашении. 2. Приглашаем своевременно. Для определения оптимального срока приглашения используются два критерия: участники смогут найти время в своем расписании и успеют подготовиться, если подготовка необходима. Рекомендуется устанавливать стандартные сроки для рассылки приглашений по видам совещаний. ПОДГОТОВКА | Буклет по ПРМ.pdf |
24ПРИНЦИПЫ 3. Правильно планируем состав и количество участников. Приглашены все, кто необходим для создания запланированного результата совещания. Нет лишних участников. Рекомендуемое количество участников для совещаний по разработке решений — от пяти до девяти человек, длительность совещания — не более 60 минут. ПОДГОТОВКА ВЕДЕНИЕ И УЧАСТИЕ4. Начинаем и заканчиваем вовремя. Запланированы перерывы между совещаниями в графиках участников. Участники собираются за несколько минут до начала совещания. Встреча заканчивается досрочно, если достигнут запланированный результат. 5. Ясно обозначаем роли. В начале совещания обозначен ведущий, ответственный за соблюдение повестки и контроля времени, и секретарь, пишущий протокол. Один человек может совмещать обе роли. 6. Фокусируемся на повестке. В начале совещания ведущий делает обзор цели, процесса и результата. Вопросы, не входящие в повестку, отмечаются ведущим как отклонение и фиксируются отдельно от плановых вопросов. Отклонения не обсуждаются, не включаются в повестку. В конце совещания после исчерпания по-вестки ведущий организует краткий обмен мнениями — нужно ли обсуждать эти вопросы и в каком составе. Проверка почты и мобильных телефонов, посторонние разговоры и прочее не поощряются. Заранее договоритесь о правилах использования телефонов и других гаджетов. Например, на сове-щаниях в формате мозгового штурма телефоны рекомендуется убирать. 7. Уважаем друг друга. У каждого участника совещания вне зависимости от его статуса есть право на уважительное отношение к себе со стороны других участников. Острые по содержанию дискуссии нормальны. Оскорбления, уничижительные комментарии, иные формы неуважения к людям запрещены. Перебивания других не поощряются. 8. Каждый участник вносит вклад. Ведущий совещания следит за тем, чтобы одни участники не занимали все время, а другие не отмалчивались. Независимо от статуса каждый участник, которому есть что сказать по суще-ству вопроса, обязан кратко высказаться. 9. Резюмируем. Рекомендуется составлять резюме по ходу совещания в поле зрения участников — на флипчарте или проекторе. В конце совещания ведущий проговаривает резюме — какие вопросы мы обсудили, о чем именно договорились, а также сроки рассылки и согласования протокола. Рекомендуется в конце совещаний благодарить участников и спрашивать их, в какой мере процесс совещания соответствовал этим принципам и был ли достигнут запланированный результат (попросить поставить две оценки от 0 до 10). В резюме ведущего совещания рекомендуется предоставить поддерживающую обратную связь наиболее отличившимся во время обсуждения сотрудникам. 10. Рассылаем меморандум*. Протокол краткий, не содержит лишнего; cодержательный — отражает все важные договоренности, сроки, ответственных; для одного дела указывается только один ответственный (первый в списке), а остальные перечисленные участвуют; поручения всегда формулируются в виде «глагол + существительное» (например, «создать план действий»). Если не согласован иной порядок, протокол рассылается в течение двух дней после совещания. На согласование отводится два дня после рассылки. Если в ходе установленного срока согласования не предложены правки, протокол считается согласованным и обязательным к исполнению. ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ * Слово «меморандум», или «мемо», является синонимом слова «протокол». «Протокол» чаще используется для официальных совещаний, а «мемо» — для рабочих совещаний. | Буклет по ПРМ.pdf |
25ВЗАИМОСВЯЗАННЫЕ ПРАКТИКИ ВИЗУАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ Использование средств и принципов визуального управления при подготовке и прове-дении совещаний позволяет сократить время для формирования единого понимания ситуации. ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ По итогам совещания ведущему и участникам совещания помогает в развитии их навы-ков применение данной практики и лидерских компетенций. ЛИНЕЙНЫЙ ОБХОД Собранная в рамках подготовки к совещанию во время линейных обходов информация позволяет найти эффективные решения проблем с учетом мнения сотрудников, облада-ющих знаниями о проблеме в месте ее возникновения. ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ Проведение сессий целеполагания является одним из видов совещания. При их орга-низации необходимо следовать принципам ПРМ «Проведение совещаний». ДЛЯ ЗАМЕТОК | Буклет по ПРМ.pdf |
26ДЕЛЕГИРОВАНИЕЭто передача сотруднику дополни-тельных (по отношению к его функ-ционалу) обязанностей, полномочий и ресурсов для решения бизнес-задач команды. Повысить объем, скорость и качество реша-емых командой задач за счет привлечения знаний и опыта сотрудников. Увеличить долю рабочего времени руково-дителя, посвященного обсуждению страте-гических вопросов, без ущерба для текущих задач. Развить компетенции сотрудников через расширение их полномочий. Руководитель обеспечил качественное и своевременное выполнение оперативных бизнес-задач команды. В рабочем графике руководителя увеличи-лось время, посвященное решению страте-гических задач и/ или совершенствованию управляемых процессов. Сотрудник получил новые знания и дополни-тельный опыт. РЕЗУЛЬТАТ ПРИМЕНЕНИЯ ПРАКТИКИ ПРИНЦИПЫ 1. Делегирование требует наделения сотрудника полномочиями и ресурсами в объеме, необходимом для качественного выполнения задачи. Всегда с задачей передавайте сотруднику свои полномочия и права управления ресурсами. 2. Помните, что ответственность за результат и эффективность выполнения делегированной задачи остается на вас. Развитие подчиненных через делегирование — сознательный риск; надо быть готовым к тому, что задача будет выполнена иначе, чем вы ожидали. 3. Делегирование, в отличие от поручения руководителя, подразумевает необходимость для сотрудника действовать за границами его обычных задач и развивать компетенции. 4. Помните, что часть задач делегировать не рекомендуется, например: принятие стратегически значимых решений; выполнение за руководителя практик регулярного менеджмента; предоставление обратной связи. 5. Доверяйте и поддерживайте сотрудника, используйте практику «Диалог о развитии» при необходимости. 6. Используйте один из двух уровней поддержки в зависимости от компетентности сотрудника и сложности задачи: обсуждение решений, предлагаемых сотрудником, перед началом их реализации — если задача является сложной и сотрудник может испытать затруднения; обсуждение цели и ресурсов с подведением итогов по факту выполнения — если задача проще, чем большинство обычно решаемых сотрудником. ЦЕЛИ ПРАКТИКИ | Буклет по ПРМ.pdf |
27МОТИВИРОВАНИЕ СОТРУДНИКА (1-Й ЭТАП УСТАНОВОЧНОЙ ВСТРЕЧИ)ОБСУЖДЕНИЕ ЗАДАЧИ (2-Й ЭТАП УСТАНОВОЧНОЙ ВСТРЕЧИ)5. Опишите сотруднику важность задачи и ее связь с другими. 6. Расскажите сотруднику, почему именно ему вы поручаете выполнение задачи. 7. Опишите сотруднику желаемый итог, который необходимо получить. 8. Отметьте компетенции (сильные стороны) сотрудника, которые помогут ему в этом. 9. Обсудите с сотрудником ресурсы и полномочия, необходимые для решения задачи. Ответьте на уточняющие вопросы сотрудника. 10. Договоритесь о формате взаимодействия в процессе ее выполнения и дате ближайшей встречи. 11. Поблагодарите сотрудника и попросите его зафиксировать ключевые договоренности (например, в мемо). Что и как нужно сделать? Каковы особенности задачи и обстоятельства ее выполнения? С кем придется взаимодействовать для решения задачи? Какие ресурсы потребуются? Что может пойти не так? Кто наиболее подходит для решения задачи? Что выполнение задачи принесет сотруднику? Какие качества помогут в выполнении задачи? Как увеличение нагрузки повлияет на выполнение других задач сотрудника? Как изменятся приоритеты других задач сотрудника? Какой ожидаете итог работы от сотрудника? В какие сроки? По каким критериям оцените эффективность? Как сотрудник планирует выполнять задачу? Каких ресурсов, полномочий и компетенций ему недостает? Каким образом удобно отслеживать статус выполнения задачи? Какая информация еще необходима сотруднику? Какова будет повестка следующей встречи и когда она состоится? Как сотрудник может резюмировать итоги сегодняшней встречи?АЛГОРИТМ 1. Соберите весь комплект имеющейся у вас информации. 2. Проанализируйте риски делегирования задачи. 3. Определите, кому из сотрудников вы можете это делегировать и почему. 4. Сформулируйте, что именно вы делегируете и какой результат хотите получить. ПОДГОТОВКА ИНФОРМИРОВАНИЕ12. Обязательно оповестите других участников, имеющих отношение к этой задаче, что ее выполнение делегировано, указав, какие именно полномочия вы передали сотруднику. С кем придется взаимодействовать сотруднику при решении задачи? Какие вопросы по решению задачи адресуются сотруднику, а какие лично вам? Каким образом нужно уведомить других участников о делегировании задачи? | Буклет по ПРМ.pdf |
28 Что из запланированного уже сделано? Что получилось хорошо и почему? Какие выявлены проблемы и риски? Какие варианты есть у сотрудника по их решению? Какой из них оптимален? Почему? Какая помощь необходима сотруднику? Что будет сделано до следующей встречи? Как сотрудник может резюмировать итоги сегодняшней встречи? Какова будет повестка следующей встречи и когда она состоится? Каков итог выполнения задачи с учетом изначально заданных критериев? Чему сотрудник научился при выполнении задачи? Какие компетенции сотрудника нужно развивать в дальнейшем?13. Обсудите текущий статус выполнения задачи. 14. При необходимости проведите «Диалог о развитии». 15. Обсудите возможные варианты решения имеющихся проблем и совместно примите решение о корректирующих и предупреждающих мероприятиях (если это необходимо). 16. Поблагодарите сотрудника и совместно определите формат следующей встречи. ПРОМЕЖУТОЧНЫЕ ВСТРЕЧИ 17. Проанализируйте с сотрудником его оценку выполнения задачи. Предоставьте ему поддерживающую (публично) и корректирующую (наедине) обратную связь. 18. Обсудите вынесенные сотрудником уроки. Рекомендуется для этого использовать алгоритм итоговой встречи ПРМ «Диалог о развитии». ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ ВЗАИМОСВЯЗАННЫЕ ПРАКТИКИ ВИЗУАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ Использование средств визуального управления (диаграмма Г анта, стенды ВУ, отчеты А3 и пр. ) при делегировании и отслеживании выполнения задачи позволяет сократить время для формирования единого понимания ситуации. ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ Помогает сотруднику добиться успеха при выполнении задачи за счет своевременной поддержки правильного поведения и коррекции ошибочного. ДИАЛОГ О РАЗВИТИИ Предоставляет руководителю инструмент помощи сотрудникам в развитии их компе-тенций, необходимых для выполнения сложных бизнес-задач. ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ По итогам применения практики «Целеполагание» руководитель может выявить зада-чи, которые следует делегировать своим подчиненным. ПРОВЕДЕНИЕ СОВЕЩАНИЙ Применение принципов этой практики позволит эффективно организовать взаимодей-ствие участников и эффективно использовать время. | Буклет по ПРМ.pdf |
29ДЛЯ ЗАМЕТОК | Буклет по ПРМ.pdf |
30ДИАЛОГ О РАЗВИТИИЭто цикл индивидуальных встреч руководителя с сотрудником, направ-ленных на развитие компетенций сотрудника для решения бизнес-задач подразделения. ЦЕЛИ ПРАКТИКИКОГДА ИСПОЛЬЗОВАТЬ ПРАКТИКУ Повысить эффективность решения биз-нес-задач за счет развития сотрудника. При формировании целей (общекорпоратив-ный, годовой процесс). При появлении новых / развивающих задач. АЛГОРИТМ УСТАНОВОЧНАЯ ВСТРЕЧА ПО РАЗВИТИЮ1. Обсудите цели встречи. Скажите, что вы предлагаете обсудить приоритеты развития и действия по развитию сотрудника. Это необходимо, чтобы сотрудник смог успешно решить новые задачи. 2. Попросите сотрудника оценить свои возможности в контексте новых задач. Кратко расскажите о новых бизнес-задачах. Спросите сотрудника: Если сотрудник говорит, что развитие не нужно и вы с ним согласны, — завершите диалог. Если сотрудник говорит, что развитие не нужно, но вы не согласны, — дайте комментарии (п. 3). Если сотрудник говорит, что дополнительное развитие необходимо,— спросите сотрудника: 3. Дайте комментарии в ответ на самооценку сотрудника. Скажите, с чем вы согласны в самооценке сотрудника и в части перечисленных им областей развития; что предлагаете изменить или добавить и почему. Поддержите мнение сотрудника обратной связью по тем его навыкам, которые помогут ему в выполнении задачи. 4. Попросите сотрудника конкретизировать цель развития. Спросите сотрудника: Внесите предложения. «Как вы считаете: сейчас у вас достаточно опыта, знаний и навыков для успешного реше-ния этой задачи или вам необходимо дополнительное развитие?» «На развитии каких знаний и навыков вам нужно сосредоточиться, чтобы успешно решить эту задачу?»Новые цели / задачиУстановочная встреча по развитию Встреча для подведения итогов развитияПромежуточные встречи по развитию «Какие знания и навыки вам необходимо развить? До какого уровня? Чему вы должны научиться? К какому сроку?» | Буклет по ПРМ.pdf |
31УСТАНОВОЧНАЯ ВСТРЕЧА ПО РАЗВИТИЮ5. Помогите сотруднику определить развивающие действия. Спросите сотрудника: 6. Дайте комментарии на предлагаемые действия. Скажите, с чем вы согласны в предлагаемых действиях; что предлагаете изменить или добавить и почему. Спросите сотрудника: 7. Договоритесь о следующих шагах. Попросите сотрудника записать то, о чем вы договорились, и выслать вам по электронной почте (например, цель развития, мероприятия и сроки). Также вы можете использовать формат индивидуального плана развития. Предложите обсуждать статус развития — например, один раз в квартал. При необходимости предложите сотруднику обратиться за помощью в подборе развивающих действий к менеджеру по обучению Корпоративного университета. «Когда вы хотите сделать каждый из этих шагов?» «Что вы можете самостоятельно сделать для развития этого навыка на рабочем месте?» «Что вам будет полезно прочитать?» «С кем из коллег вы могли бы посоветоваться?» «У кого вы можете запросить обратную связь?» «Какое обучение вам может быть полезно?» «Чем я могу вам помочь?»ПРОМЕЖУТОЧНЫЕ ВСТРЕЧИ ПО РАЗВИТИЮ8. Обсудите цели встречи. Напомните о первой установочной встрече. Совместно посмотрите письмо по итогам этой встречи или индивидуальный план развития. Предложите обсудить, как идут дела с развитием. 9. Спросите сотрудника о прогрессе в достижении цели развития. Спросите, насколько сотруднику сейчас удается проявлять навыки, над развитием которых он работал. 10. Спросите сотрудника о статусе выполнения развивающих действий. Попросите сотрудника напомнить запланированные действия. Спросите, что сотрудник сделал из запланированных развивающих действий. 11. Дайте комментарии о прогрессе в развитии. При необходимости предложите помощь. Поделитесь вашими наблюдениями о прогрессе в развитии сотрудника. Предоставьте поддерживающую обратную связь, выделив примеры поведения, которые помогут в дальнейшем. Спросите сотрудника: Окажите помощь, если она необходима. Обсудите корректировку целей и дополнительные методы развития, если необходимо. 12. Договоритесь о шагах до следующей встречи. Спросите сотрудника:«Нужны ли от меня какая-либо помощь или совет?» «Что вы планируете сделать к следующей встрече (срок)?» | Буклет по ПРМ.pdf |
3213. Обсудите цели встречи. Предложите подвести итоги — поговорить о достижении бизнес-цели, задачи и о том, чему сотрудник научился. 14. Спросите у сотрудника о прогрессе в достижении цели и в развитии. 15. Дайте комментарии на самооценку сотрудника. Скажите, в какой мере, на ваш взгляд, сотруднику удалось достичь бизнес-цели, решить задачу. Скажите, что, на ваш взгляд, изменилось в действиях сотрудника, в какой мере он стал действовать более умело. Используйте для этого поддерживающую обратную связь. Приведите примеры отзывов коллег о развитии сотрудника (если есть отзывы). Запросите у сотрудника обратную связь о ваших действиях в процессе его развития. 16. Сформулируйте выводы. Спросите сотрудника: 17. Подведите итоги. Выскажите позитивное пожелание на будущее. И/или предложите поговорить о новой цели развития (переход к новой установочной встрече). «В какой мере вы достигли бизнес-цели, решили задачу?» «Насколько ваше развитие помогло в решении этой задачи?» «Что вам удалось и что не удалось выполнить из намеченных действий по развитию?» «Какие уроки вы для себя извлекли, работая над этим планом развития? Что поняли, чему научились?»ВСТРЕЧА ДЛЯ ПОДВЕДЕНИЯ ИТОГОВ РАЗВИТИЯ ПРИНЦИПЫ 1. Развиваемые знания, навыки и цели развития должны быть привязаны к решению приоритетных бизнес-задач. 2. Ответственность за свое развитие принадлежит сотруднику. Руководитель помогает сформулировать цели и план развития, обсуждает статус и итоги, выступает в роли наставника. Менеджер по обучению и Корпоративный университет помогают подобрать и использовать необходимые инструменты развития. 3. В развивающих диалогах руководитель направляет беседу с помощью вопросов и обратной связи. Он может предлагать цели и действия по развитию. Но лучше, если большинство предложений исходит от сотрудника. 4. При подготовке и проведении встреч применяйте разные стили развития сотрудников, учитывая уровень квалификации и мотивацию каждого члена команды. 5. Целей развития должно быть немного (одна, максимум две). Они должны быть конкретными, требующими усилий, но достижимыми, с указанием сроков. 6. Руководитель проводит каждую из трех видов встреч по развитию с каждым сотрудником не реже одного раза в год. 7. Практика «Диалог о развитии» применяется при обсуждении карьерного развития и адаптации сотрудников на новой должности. | Буклет по ПРМ.pdf |
338. Для коррекции неправильного поведения сотрудника используется практика «Корректирующая обратная связь», а не «Диалог о развитии». 9. Результаты встреч в формате «Диалог о развитии» могут быть включены в индивидуальный план развития (ИПР). ВЗАИМОСВЯЗАННЫЕ ПРАКТИКИ ВИЗУАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ Итоги проведенных встреч по развитию в виде согласованных на них мероприятий могут отражаться на стенде ВУ подразделения, где работает сотрудник. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ Делегирование развивающих задач может применяться в рамках разработки и реализации действий по итогам диалогов о развитии. Зоны развития сотрудника, про явившиеся при выполнении делегированных задач, могут стать базой для проведения установочной встречи диалога о развитии. ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ Используется руководителем во время проведения встреч по развитию для поддержки или коррекции поведения сотрудника в рамках его плана развития. ДЛЯ ЗАМЕТОК | Буклет по ПРМ.pdf |
34ОБРАТНАЯ СВЯЗЬЭто инструмент коммуникации, помо-гающий влиять на поведение сотруд-ника с целью коррекции неэффек-тивных действий (корректирующая обратная связь) или подкрепления правильных действий (поддерживаю-щая обратная связь). ПРИНЦИПЫ 1. Предоставляйте обратную связь сразу, как можно быстрее, ближе к моменту события. 2. Отмечайте успехи чаще, чем ошибки. Не считайте успехи очевидными. 3. Предоставляйте обратную связь регулярно — чаще, чем при ежегодной оценке деятельности и потенциала. 4. Описывайте конкретную ситуацию и примеры поведения сотрудника. Не домысли-вайте, не обобщайте, не интерпретируйте. Не оценивайте личность сотрудника. 5. Если вы «на взводе», возьмите паузу, успокойтесь, прежде чем проводить беседу. 6. Настраивайте себя перед корректирующей обратной связью: «Моя цель — помочь человеку изменить поведение на более успешное, а не задеть его». 7. Предоставляйте обратную связь, основываясь на фактах, простым и понятным языком. Важно, чтобы сотрудник вас правильно понял и принял решение действовать в соответствии с принятыми договоренностями. 8. Не запугивайте. Страх порождает недоверие, и сотрудник может начать скрывать проблемы от вас. 9. Не бойтесь, что сотрудник обидится. Исходите из того, что сотрудник — зрелая личность и он готов принять корректирующую обратную связь. Говорите о своих наблюдениях и пожеланиях прямо и честно, не пытайтесь «подсластить пилюлю». 10. Помните, что лучшие действия по итогам корректирующей обратной связи — те, которые предложил сам сотрудник в ответ на ваш вопрос (и вы с ними согласны). 11. Обращайтесь за обратной связью в отношении своей работы по своей инициативе. Благодарите за обратную связь. 12. Если вы не согласны с корректирующей обратной связью в ваш адрес — постарайтесь глубже понять собеседника. Задайте уточняющие вопросы, прежде чем высказывать свою позицию. 13. Осознанно формулируйте и выражайте свое отношение к обратной связи — говорите, что вы готовы и не готовы делать. 14. Давайте корректирующую обратную связь наедине. Поддерживающую обратную связь можно давать публично. Разделяйте поддерживающую и корректирующую обратную связь во времени. | Буклет по ПРМ.pdf |
355. Выскажите пожелание на будущее. ЦЕЛИ ПРАКТИКИВРЕМЯ Закрепить успешное поведение сотрудника, мотивировать на повторение успеха в буду-щем. 10-20 минут. ПОДДЕРЖИВАЮЩАЯ ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ АЛГОРИТМ 2. Сформулируйте, что именно сотрудник сделал эффективно и что вы хотите от него в будущем. Вы хотите, чтобы сотрудник продолжал предлагать ценные идеи. 3. Опишите контекст, действия сотрудника, их влияние на результат и вашу реакцию на эти действия. 4. Сделайте паузу и дайте сотруднику возможность отреагировать. Если сотрудник вас не понял, уточните, приведите конкретный пример. Если у него есть вопросы, кратко ответьте. Если сотрудник смущается, скромничает, остановите его:«Вы предложили оригинальную идею по перераспределению обязанностей. Этот подход поможет нам решить проблему с наймом, мы сократим затраты. Это поможет ускорить процесс работы над технической документацией. Я очень рад, что вы это придумали и предложили. Спасибо!» «Не скромничайте. Я действительно считаю это хорошей идеей». 1. Вы наблюдали пример успешного поведения сотрудника. Например, сотрудник предложил усовершенствовать процесс работы, перераспределив обязанности между сотрудниками. Эта идея поможет ускорить процесс и сократить затраты на подбор. НАБЛЮДЕНИЕ ПОДГОТОВКА ОПИСАНИЕ ДЕЙСТВИЙ «Буду рад, если вы и дальше продолжите предлагать хорошие идеи по улучшениям». ЗАКРЕПЛЕНИЕ | Буклет по ПРМ.pdf |
36ЦЕЛИ ПРАКТИКИВРЕМЯ Помочь сотруднику скорректировать неуспешное поведение или действия, противоречащие принятому стандарту. 10-20 минут. КОРРЕКТИРУЮЩАЯ ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ АЛГОРИТМ 2. Сформулируйте, каких действий вы хотите от сотрудника в этой ситуации или в подобных ситуациях в будущем. Вы хотите, чтобы сотрудник не перебивал других. 1. Вы наблюдали пример неуспешного поведения сотрудника. Например, сотрудник часто перебивал других участников совещания, которое вы вели. В результате совещание вышло за рамки регламента и группе не удалось договориться по важному вопросу. НАБЛЮДЕНИЕ ПОДГОТОВКА 3. Опишите контекст, действия сотрудника, их влияние на результат и вашу реакцию на эти действия. 4. Задайте вопрос и дайте сотруднику возможность отреагировать. Если сотрудник вас не понял, уточните, приведите конкретный пример. Если у него есть вопросы, кратко ответьте, но не уходите от темы. Если сотрудник объясняет свое поведение, выслушайте не перебивая. Если сотрудник оправдывается, снимает с себя ответственность, остановите его:«На совещании вы несколько раз перебили коллег. В результате они не смогли донести суть своих предложений и мы не успели решить вопрос по существу. Я просил вас не пере-бивать, но вы меня не услышали. Мне было крайне неприятно». «Что произошло?» (Пауза. ) «Я не хочу, чтобы вы оправдывались. Мне важно, чтобы в следующий раз вы действовали по-другому». ОПИСАНИЕ ДЕЙСТВИЙ 5. Договоритесь о целевом поведении. Начните с вопроса сотруднику: Если сотрудник предлагает разумные действия, согласитесь с ними и выразите надежду на изменения. Если сотрудник не предлагает действий или предлагает, но вы с ним не согласны, предложите свой вариант. «Как вы будете действовать на следующем совещании, когда мы будем обсуждать этот и другие вопросы?» «Я прошу вас на следующих совещаниях воздержаться от перебивания других, даже если вы с ними не согласны. Вы сможете высказаться в свою очередь». ИЗМЕНЕНИЯ | Буклет по ПРМ.pdf |
376. Задайте вопрос и дайте сотруднику возможность отреагировать. Если сотрудник согласен, закончите встречу. Если сотрудник не согласен, опишите последствия — что вы сделаете, если нежелательное поведение повторится. «Вы согласны? Г отовы так действовать?» «Если вы в следующий раз продолжите перебивать других и не слушать меня, я попрошу вас покинуть совещание, хотя мне это будет неприятно». ИЗМЕНЕНИЯ ВЗАИМОСВЯЗАННЫЕ ПРАКТИКИ ЛИНЕЙНЫЙ ОБХОД В рамках линейного обхода может проводиться как поддерживающая, так и корректи-рующая обратная связь сотрудникам. Рекомендуется предоставлять обратную связь руководителю подразделения по итогам линейного обхода. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ Обратная связь является необходимым инструментом поддержки сотрудника при вы-полнении им задачи. ДИАЛОГ О РАЗВИТИИ Обратная связь предоставляется сотруднику в рамках каждой из встреч по развитию. ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ Для обеспечения вовлеченности сотрудников при проведении сессии целеполагания одним из инструментов является предоставление публичной поддерживающей обрат-ной связи (как по результатам предыдущих периодов, так и по работе на сессии). ДЛЯ ЗАМЕТОК | Буклет по ПРМ.pdf |
38ЧАСТО ЗАДАВАЕМЫЕ ВОПРОСЫ Кто придумал ПРМ, какая компания была пионером их исполь-зования?ПРМ есть почти в каждой крупной российской компании (Сбербанк, СИБУР, ЕВРАЗ и др. ). Инициатором разработки ПРМ в «Г азпром нефти» выступило подразделение ЦР СУОД. Разработка ПРМ в компании началась в 2017 году. ПРМ разрабатывались при активном участии и поддержке топ-менеджеров компании и руководителей из разных функций и дочерних обществ. В самом начале работы были выбраны основные ПРМ, наиболее актуальные для повыше-ния операционной эффективности компании. Затем для каж-дой практики был разработан простой и четкий алгоритм действий, как руководителю необходимо проводить совеща-ние, давать обратную связь, визуализировать результаты и так далее, то есть как построить свою ежедневную работу, чтобы повысить эффективность подразделения. Какая ответ-ственность предусмотрена за несоблюдение ПРМ? Что будет, если я не буду использовать ПРМ? Почему я должен применять ПРМ, если мой руководи-тель или коллеги не применяют? Мож-но ли обойтись без использования ПРМ?ПРМ — это единые корпоративные правила, легкие и простые в применении алгоритмы. Если руководитель ориентирован на повышение результативности и безопасности своего подразделения, на формирование вовлеченной команды сотрудников, он будет использовать ПРМ в своей работе. Ответственность за несоблюдение ПРМ в компании не пре-дусмотрена, так как никого нельзя заставить развивать управ-ленческие навыки и повышать результативность своей работы. Мы рекомендуем придерживаться принципов и алгоритмов ПРМ даже в том случае, если ваш руководитель или коллеги не используют эффективные инструменты в своей работе, так как, повышая свою эффективность, вы влияете на эффек-тивность компании в целом. Подавайте личный пример выполнения ПРМ и мотивируйте ваших коллег к выполнению практик (пример распространения ПРМ: во многих подразделениях компании принято правило не принимать встречи в календаре, если в них не прописаны цель — процесс — результат совещания). | Буклет по ПРМ.pdf |
39Что конкретно я должен сделать, если мой руководитель не применяет ПРМ?Первым делом — на личном примере вы можете продемонстрировать руководителю, что применение вами ПРМ помогает достигать большего. Возможно, пробле-ма неприменения ПРМ заключается в том, что он не считает, что использование практик более эффективно, чем его методы. Вторым способом является предоставление поддерживаю-щей обратной связи. «Ловите» своего руководителя на успешном применении ПРМ и давайте понять, как лично вам и команде это помогло. Также можно использовать примеры успешного применения практик вышестоящими руководителями. Помните, что самое сложное в применении ПРМ — регулярность. Труднее всего заставить себя всегда следовать принципам и алгоритму, не давая поблажек. Поэтому поддерживайте своего руководителя в этих усилиях. Третий способ — предоставление корректирующей обратной связи. Используйте в ней аргументы, указывающие на то, какие последствия команда ощутила на себе по причине того, что руководитель игнорирует одну или несколько практик. Например: укажите, что совещание было организовано без заранее направленного участникам ЦПР, все участники потеряли несколько минут, выясняя, для чего они приглаше-ны. Если вы не решаетесь сделать это сами, попросите помощи у кого-то из коллег или внутреннего тренера. Какие есть возможности для обучения по ПРМ?Для распространения ПРМ мы используем разные каналы коммуникаций. Чтобы узнать об алгоритмах и принципах ПРМ, вы можете: пройти дистанционное обучение; ознакомиться с информацией на портале СУОД; записаться на очное обучение, обратившись в отдел обучения и развития в вашем ДО / функции; посмотреть видеоролики о каждой ПРМ; подключиться к корпоративному чат-боту. Как и для чего оценивается применение каждой ПРМ?Методологами СУОД разработана методика оценки применения ПРМ. Регулярная оценка применения ПРМ не является аудитом или проверкой. Это мероприятие направлено на развитие навыка применения ПРМ у каждого руководителя компании. По итогам оценки определяется текущий уровень практики и разрабатывается план мероприятий (то есть конкретные действия, которые выполняет руководитель, чтобы развивать навык применения ПРМ). Основные инструменты оценки: наблюдение за применением ПРМ, фокус-группы и личные интервью с руководителями. Более подробно о методике оценки навыка применения ПРМ вы можете узнать на корпоративном портале. | Буклет по ПРМ.pdf |
40РЕКОМЕНДАЦИИ О ДИСТАНЦИОННОМ ФОРМАТЕ ПРИМЕНЕНИЯ ПРМ Меняющийся мир все чаще заставляет нас работать и руководить удаленно. И здесь становятся не совсем очевидными ни воз-можность применения ПРМ, ни их дей-ственность. Отметим, что удаленный режим ру-ководства в компании возник далеко не во время ограничений, связанных с пандемией коронавируса. К примеру, такой удаленный режим знаком каждому руководителю БРД, имеющему в опе-ративном управлении распределенный добычной актив. Работа большинства сотрудников «Г азпром нефти» в удаленном или ограниченном формате в марте — мае этого года только обострила вопрос необходимости и особенностей приме-нения ПРМ, поэтому задача методологов и внутренних тренеров по ПРМ — помочь скорее с этим разобраться. Действительно, возникли определен-ные сложности. С одной стороны, кажется, что про линейный обход придется забыть (выезды же запрещены), обратную связь предоставить не получится (так как не-возможно видеть поведение сотрудника), а стенды визуального управления в виде маркерных досок остались теперь в дале-ком прошлом. Давайте постараемся взглянуть на воз-можности применения ПРМ в режиме ограниченного прямого общения с другой стороны. Очевидно, что удаленный формат работы прямо-таки требует от руково-дителя больше общаться с командой по альтернативным каналам коммуника-ции. Но как это правильно организовать, как часто нужно общаться, на какие темы говорить больше, чтобы оставаться эффек-тивной командой? Ведь в обстановке отсутствия регуляр-ного очного общения с руководителем у сотрудников только обостряются пробле-мы с приоритизацией их задач, нехваткой обратной связи, пониманием собственной эффективности, вклада в общий резуль-тат, а иногда и востребованности своей работы. Все это ведет к снижению моти-вации и повышению тревожности, а если еще накладывается и стресс от страха, например, заразиться, то риски выгорания сотрудников кратно возрастают. Поэтому при удаленной работе (когда руководитель ограничен в очном общении с сотрудниками) применение ПРМ стано-вится еще более важным, так как позволя-ет решать перечисленные проблемы. | Буклет по ПРМ.pdf |
41ЦЕЛЕ ПОЛАГАНИЕ ПРЕИМУЩЕСТВА ОНЛАЙН-ФОРМАТА ОСОБЕННОСТИ И РЕКОМЕНДАЦИИ1. Возможность использовать новые средства модерации / фасилитации. 2. Можно точнее сформулировать и распланировать все задачи при дистанционном формате работы, спланировать сроки и акцентировать внимание ответственных. 1. Обязательно подготовьтесь к встрече до ее начала, разошлите участникам максимальное количество материалов (ключевые достижения прошлого периода, цели смежных подразделений, ожидаемые результаты предстоящего периода и т. д. ). 2. Учитывайте, что онлайн-формат может занять больше времени, чем очный. 3. Задавайте больше вопросов и активно приглашайте участников к дискуссии. 4. Фиксируйте все вопросы и реплики. Рекомендуется вести запись встречи, чтобы не потерять важные высказывания и зафиксировать договоренности. 5. Проговорите итоги встречи и уточните, все ли правильно поняли цели, задачи и образ результата. ВИЗУАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРЕИМУЩЕСТВА ОНЛАЙН-ФОРМАТА ОСОБЕННОСТИ И РЕКОМЕНДАЦИИ1. Расширенный функционал онлайн-досок ВУ позволяет отслеживать исполнение задач в режиме реального времени. 2. Исключение перемещений к онлайн-доске ВУ для ознакомления с информацией и работы со стендом. 3. Моментальное обновление и быстрый доступ к задачам подразделения с любого устройства. 4. Доступность информации для команды в любое время. 1. Обеспечьте каждому сотруднику подразделения доступ к внесению информации на онлайн-доске ВУ. 2. Информацию на доске ВУ лучше обновлять до начала встречи. 3. Помните, что важно не только обсуждать текущий статус выполнения задач подразделения, но и благодарить сотрудников за их вклад. Начинайте встречу с обсуждения благодарностей и фиксируйте их на онлайн-доске ВУ. 4. Сделайте информацию в календарях Outlook доступной для других членов команды. Это позволит учитывать занятость при планировании общих встреч и собраний. | Буклет по ПРМ.pdf |
421. Оперативный сбор команды для коммуникации и подключение дополнительных участников при необходимости. 2. Использование расширенных возможностей функционала онлайн-досок ВУ. 3. Комфортная обстановка для участников при проведении обсуждения. 4. Дополнительные средства мониторинга качества задач (например, перечень проблем). ОБСУЖДЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРЕИМУЩЕСТВА ОНЛАЙН-ФОРМАТА ОСОБЕННОСТИ И РЕКОМЕНДАЦИИ 1. Определите ответственного за каждую планерку (при необходимости создайте график). Ответственному сотруднику необходимо организовать встречу, обеспечить подключение всех участников, фиксировать все договоренности и т. д. 2. Предоставляйте возможность каждому высказаться. Помните, что тем сотрудникам, которые на обычных встречах затрудняются выразить свое мнение, в онлайн-формате еще сложнее. 3. Учитывайте, что онлайн-формат может занять больше времени, чем встреча в очном формате. 4. Призывайте сотрудников благодарить коллег за успехи, благодарите сами и фиксируйте благодарности. ПРОВЕДЕНИЕ СОВЕЩАНИЙ ПРЕИМУЩЕСТВА ОНЛАЙН-ФОРМАТА ОСОБЕННОСТИ И РЕКОМЕНДАЦИИ1. Нет потерь времени для перемещения между совещаниями. 2. Оперативное подключение к обсуждению дополнительных участников. 3. Оперативный поиск и распространение среди участников новых / дополнительных материалов. 4. Использование новых средств модерации / фасилитации. 5. Проще соблюдать «правило одного микрофона». 1. Каждому участнику важно подготовиться к встрече заранее. Рекомендуется направить подробное описание цели — процесса — результата и приложить материалы. 2. Учитывайте, что онлайн-формат может занять больше времени. 3. Если для решения вопроса необходимо более 1,5 часов — лучше назначить дополнительную встречу. | Буклет по ПРМ.pdf |
43ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПРЕИМУЩЕСТВА ОНЛАЙН-ФОРМАТА ОСОБЕННОСТИ И РЕКОМЕНДАЦИИ1. Возможность развивать и использовать потенциал работы сотрудников при возникновении новых/нестандартных задач. 2. Возможность разгрузить руководителя в период высокой загрузки совещаниями на удаленной работе. 3. Использование функционала различных средств отслеживания активности позволяет «держать руку на пульсе» выполнения задачи и своевременно оказать поддержку исполнителю. 4. Упрощается информирование заинтересованных в выполнении делегированной задачи о выполняемых действиях исполнителя и руководителя. 1. Обязательно проговаривайте и фиксируйте в чате / электронной почте ожидаемый результат делегируемой задачи, убедитесь в том, что вы с сотрудником понимаете его одинаково. 2. Формируйте атмосферу доверия и дополнительно под держивайте сотрудника при выполнении нового задания. 3. Заранее подумайте, чем интересна и полезна делегируемая задача для сотрудника с учетом удаленного режима ее выполнения. Акцентируйте эти моменты при обсуждении задачи, дайте возможность сотруднику высказать свое мнение. 4. Определите личные характеристики сотрудника вашей команды, которые могут влиять на поручаемые ему задачи (можно использовать ментальные модели Belbin / Whole-brain-model). Например, если сотрудник склонен к креативным задачам, не следует делегировать ему рутинную работу, и наоборот. 5. Старайтесь равномерно делегировать задачи подчиненным. Помните, что при онлайн-форматах отслеживания сотрудники видят, кому и какие задачи делегируются. 6. За счет делегирования задач развивайте навыки онлайн-коммуникации между сотрудниками команды. Это позволит добиваться команде большего в перспективе (при любом формате общения). 4. Заранее проверяйте техническую готовность к совещанию. В начале встречи сразу договоритесь о правилах: например, что делать, если связь прервется. 5. Результат совещаний во многом зависит от ведущего. Он обеспечивает очередность высказываний, контролирует, чтобы высказался каждый участник, и фиксирует ключевые идеи / мысли в онлайн-режиме (например, в чате совещания). 6. Договориться об удобном времени совещаний в онлайн-формате сложнее, поэтому обязательно реагируйте на приглашения коллег в календаре в течение 2 часов. | Буклет по ПРМ.pdf |
441. Легче понять потенциал сотрудников и их зоны роста при работе в стрессовых, быстро меняющихся условиях, без постоянного контроля. 2. Более комфортный и открытый диалог с сотрудником, так как он находится в безопасной среде (дома). 3. Возможность использовать более широкий спектр инструментов дистанционного обучения для развития компетенций сотрудников. ДИАЛОГ О РАЗВИТИИ ПРЕИМУЩЕСТВА ОНЛАЙН-ФОРМАТА ОСОБЕННОСТИ И РЕКОМЕНДАЦИИ 1. Актуализируйте перечень компетенций, развитие которых наиболее важно в текущий период. При этом учитывайте возможности дистанционного формата обучения. 2. Будьте готовы рассказать сотруднику о возможностях развития в онлайн-формате (освежите знания о доступных программах и проектах компании, реализуемых в дистанционном формате). 3. При онлайн-формате становится более важной вовлеченность сотрудника в его развитие. Задавайте больше вопросов, спрашивайте мнение, по итогам просите фиксировать мемо встреч. 4. Вместе с сотрудником определяйте и используйте методы и инструменты развития компетенций, которые можно эффективно применять без очного общения (дистанционные формы обучения, удаленные коммуникации с коллегами и пр. ). ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ ПРЕИМУЩЕСТВА ОНЛАЙН-ФОРМАТА ОСОБЕННОСТИ И РЕКОМЕНДАЦИИ1. Конфиденциальность разговора по видеосвязи. 2. Открытый диалог с сотрудником, так как он находится в безопасной среде (дома). 3. Оперативность поддерживающей обратной связи помогает продемонстрировать сотруднику, что выполняемые им задачи значимы для компании. 4. Дополнительные возможности для контроля над эмоциями при подготовке к корректирующей обратной связи. 1. Четко сформулируйте, что вы планируете по итогам встречи, какого поведения в будущем ожидаете от сотрудника. 2. Используйте в общении больше открытых вопросов. Помните, что дистанционно высказать свое мнение сложнее, мотивируйте сотрудника к диалогу. Используйте видеосвязь для установления и сохранения зрительного контакта. | Буклет по ПРМ.pdf |
453. В онлайн-формате сложнее понимать реакцию сотрудников, поэтому больше запрашивайте у них обратную связь и поощряйте, если сотрудник инициирует запрос на обратную связь. 4. Поддержка и поощрение — важный фактор вовлеченности сотрудника при дистанционном формате. Если планируете похвалить сотрудника, лучше сделать это на ближайшей онлайн-встрече команды. 5. Краткое мемо в чате или по электронной почте поможет зафиксировать договоренности и быть уверенными, что достигнуто единое понимание итогов встречи. Команда ЦР СУОД уверена, что использо-вание данных рекомендаций не только по-может руководителям компании сохранить эффективность работы команд, но даже и увеличит ее, какие бы проблемы, ограни-чивающие общение, ни возникли. Именно регулярное и творческое использование ПРМ помогает каждому руководителю соз-давать и поддерживать вовлекающую среду и всем вместе добиваться большего. | Буклет по ПРМ.pdf |
46ДЛЯ ЗАМЕТОК | Буклет по ПРМ.pdf |
47ДЛЯ ЗАМЕТОК | Буклет по ПРМ.pdf |
Подробнее о ПРМ — на корпоративном портале СУОД | Буклет по ПРМ.pdf |
УТВЕРЖДЕНО Реализация цифрового проекта 2020 Временный технический регламент v2. 0 | Временный технический регламент цифровых проектов-v_2.1.pdf |
2 Временный технический регламент Цифрового проекта 2020г. Версия 2. 0 Содержание 1 Область применения .................................................................................................. 4 2 Нормативные ссылки .................................................................................................. 5 3 Термины и сокращения .............................................................................................. 6 4 Специалисты для Команды Цифрового Проекта ....................................................... 9 5 Технические функции в цифровом проекте ............................................................. 13 6 Необходимые для цифрового проекта технические документы ............................ 16 7 Начало проекта ......................................................................................................... 18 8 Изменение архитектуры ........................................................................................... 26 9 Подготовка решения к переводу в продуктивный сегмент ..................................... 42 10 Продуктивный сегмент с минимальным уровнем поддержки ............................... 44 11 Передача на сервис функционала, развернутого в пр одуктивном сегменте .......... 48 Приложение 1 .................................................................................................................... 51 Приложение 2 .................................................................................................................... 52 Приложение 3 .................................................................................................................... 53 Приложение 4 .................................................................................................................... 55 Приложение 5 .................................................................................................................... 56 | Временный технический регламент цифровых проектов-v_2.1.pdf |
3 Временный технический регламент Цифрового проекта 2020г. Версия 2. 0 Шаблоны, каталоги и методические документы, обеспечивающие реализацию настоящ его регламента. Содержание файла Обозначение Основополагающий стандарт. Управление корпоративной ИТ-архитектурой. ОСК 15. 03 Разработка целевой архитектуры корпоративного информационно-технологического ландшафта СК-15. 03. 02 Управление реализацией IT-проектов ОСК-06. 01. 05. 03 Управление цифровыми проектами ПП-06. 01. 05. 04 Управление ИТ-инфраструктурой ОСК-15. 11 Политика ИБ ИУС ПХД ПК-12. 02-04 Управление ИТ-активами ПП-15. 02. 04. 04 Положение о ТС ПЛ-08. 20-02 Положение об АК ДИТАТ, Положение об АК БРД, Положение об АК БЛПС, Положение об АК ДРП Временный регламент Цифрового проекта 2020 Глоссари й цифровой трансформации | Временный технический регламент цифровых проектов-v_2.1.pdf |
4 Временный технический регламент Цифрового проекта 2020г. Версия 2. 0 1 Область применения 1. 1 Настоящий регламент дополняет стандарт СК-15. 03. 02 «Разработка целевой корпоративной ИТ-архитектуры » и определяет ролевую модель и принципы управления корпоративной ИТ-архитектурой в рамках цифрового проекта. 1. 2 Положения настоящего регламента вступают в силу с момента его утверждения и действуют в течение одного года с указанной даты или до момента утверждения стандарта компании регламентирующего управление корпоративной архитектурой в ц ифровых проектах. 1. 3 Положения настоящего регламента применяются в части, не противоречащей требованиям кодекса К-12. 02. 00-01 «Режим коммерческой тайны ». 1. 4 В случае если в настоящем регламенте не описаны требования к каким-либо действиям, шаблонам и т. п., в рамках процесса управления архитектурой в цифровых проектах, то применяются нормы, предусмотренные СК-15. 03. 02. | Временный технический регламент цифровых проектов-v_2.1.pdf |
5 Временный технический регламент Цифрового проекта 2020г. Версия 2. 0 2 Нормативные ссылки Кодекс Группы компаний ГПН К-12. 02. 00-01 «Режим коммерческой тайны » Каталог Группы компаний ГПН КТ-004 «Термины и сокращения » Политика Группы компаний ГПН ПК-00 «Управление системой стандартизации » | Временный технический регламент цифровых проектов-v_2.1.pdf |
6 Временный технический регламент Цифрового проекта 2020г. Версия 2. 0 3 Термины и сокращения В методическом документе используются термины и сокращения, определенные в каталоге КТ-004, в ОСК 15. 03, СК 06. 01. 05. 03 (Управление цифровыми проектами), ПП-06. 01. 05. 04 (Управление Цифровыми Проектами), а также следующие термины и сокращения: Архитектор Программы: корпоративный архитектор, выделенный на каждую программу, выполняющи й роль технического лидера программы и отвечающий за консистентность разрабатываемых решений в рамках проектов, входящих в программу. АП, Архитектор Решения (Проекта ): в данном документе это специалист, выделенный на определенный процент времени/ FTE в цифровой проект в помощь команде цифрового проекта, и исполняющий в проекте обязанности по профилю IT Архитектуры, определенные в данном документе. Архитектура Решения : описывает изменения в корпоративной архитектуре на уровне информационной и интеграционной архитектуры согласно документа « М-15. 03. 00-01 Моделирование корпоративной ИТ-архитектуры в КИС ARIS » и шаблона УТП Архитектурны е комите ты Блоков (АК Блоков) : постоянно действующие рабочие коллегиальные органы производственных Блоков и ДО ПАО «Газпром нефть», управляющие созданием, развитием и изменением ИТ-архитектуры Блоков и ДО Блоков. Архитектурный комитет ДИТАТ (АК ДИТАТ, АК КФ) : постоянно действующий рабочий коллегиальный совещательный орган ДИТАТ, управляющий созданием, развитием и изменением ИТ-архитектуры Корпоративных Функций в соответствии с Технической политикой Компании. Бизнес объект : объект в системе, соответствующий документу, который создается / изменяется / участвует в бизнес процессе в соответствии с ролевой моделью, ассоциированной с процессом. Примеры: Договор, Заказ, Разнарядка, Счет-фактура Внешний контур : сети / хостинг вне ГПН. ИТ-архитектор Б лока (блоковы й архитектор) : (определение дано в соответствие с ОСК 15. 03) участники функции управления архитектурой ИТ-ландшафта компании в части блоковых ИТ-решений или решений КФ Корпоративная архитектура: совокупность взаимосвязанных моделей информационных систем и технологий, функциональных областей и других объектов бизнес-архитектуры, инфраструктуры, описывающих определенный ИТ-ландшафт и его использование в слоях бизнес архитектуры, ИТ архитектуры и технологической архитектуры. КА, Корпора тивный Архитектор : эксперт функции управления корпоративной архитектурой, работник Компании, отвечающий за стратегическое развитие корпоративной архитектуры Компании в соответствие с технической политикой компании Прикладное системное ПО: системное ПО, обе спечивающее управление исполнением Прикладного ПО для обеспечения функционирования бизнес-систем. К прикладному системному ПО относятся системные платформы: сервера приложений, web-сервера и другие программные | Временный технический регламент цифровых проектов-v_2.1.pdf |
7 Временный технический регламент Цифрового проекта 2020г. Версия 2. 0 фреймворки, не относящиеся к общесистемному ПО и ПО обеспечивающему ИБ. Общес истемное ПО: Допустимое прогр аммное обеспечение для построения ИТ-инфраструктуры, в соответствии с разделами «Программное обеспечение» КТ-532, КТ-533, КТ-534; серверное программное обеспечение: операционная система, докеры и СУБД, в соответствии с разделом КТ-592 «Общесистемное программное обеспечение» Прикладное ПО : Прогр аммное обеспечение, необходимое для автоматизации полезного для бизнеса функционала, ориентированное на решение или автоматизацию задач из конкретно й предметной области и рассчитанное на непосредственное взаимодействие с пользователем СМ, Сервис Менеджер : специалист, выделенный на определенный процент времени/ FTE в цифровой проект в помощь команде цифрового проекта, и исполняющий в проекте обязанности по профилю сервиса, определенные в данном документе. СБ, Специалист по Безопасности, Специалист по Информационной Безопасности: специалист, выделенный на определенный процент времени/ FTE в цифровой проект в помощь команде цифрового проекта, и и сполняющий в проекте обязанности по профилю Информационной Безопасности, определенные в данном документе. Сегмент (функциональный сегмент) : это сфера деятельности (Line Of Business), представленная в функционально-процессной структуре Компании группой бизн ес-процессов или совокупностью бизнес-функциональности (Business Capabilities), имеющих общую предметную бизнес область и объединенных общей бизнес целью. В иерархии функциональных областей сегмент находится на один уровень ниже блока или КФ. Специалист : один из инженеров (АП, СБ, СМ или ТА ), выделенный на определенный процент в цифровой проект в помощь команде цифрового проекта, и исполняющий в проекте обязанности по своему профилю, определенные в данном документе. ТА, Технологический Архитектор : специал ист, выделенный на определенный процент времени/ FTE в цифровой проект в помощь команде цифрового проекта, и исполняющий в проекте обязанности по профилю инфраструктуры, определенные в данном документе. Технологическая архитектура решения : описывает изменения в корпоративной архитектуре на уровне диаграмм ы аппаратных платформ и диаграммы сетевой инфраструктуры согласно документа «М-15. 03. 00-01 Моделирование корпоративной ИТ-архитектуры в КИС ARIS » и шаблона УТП УТП, Упрощенный Технический Проект : Документ, описывающий техническое решение цифрового проекта (см. Приложение 1 данного документа). PO, Product Owner, ВП, Владелец Продукта : Владелец Продукта. Термин определен в документе «Временный регламент Цифрового проекта » PM, Product Manager, РП, Руководитель Прод укта : Руководитель Продукта, который эквивалентен Руководителю ИТ Проекта. Термин определен в документе « Временный регламент Цифрового проекта » Релиз: перевод в продуктивный сегмент новой версии программного обеспечения, подготовленного командой цифрового проекта, с готовым к использованию функционала | Временный технический регламент цифровых проектов-v_2.1.pdf |
8 Временный технический регламент Цифрового проекта 2020г. Версия 2. 0 Технический совет : постоянно действующий коллегиальный орган Компании, определяющий Техническую политику Компании в области ИТАТ и отвечающий за ее соблюдение. Эксперт ИБ : участник функции управления ИБ, работник Компании/ДО, владеющий глубокими знаниями в области ИТ-архитектуры технических подсистем информационной безопасности и обладающий правом согласовывать технические документы в части вопросов, касающихся информационной безопасности Компании Целевая корпоративная архитектура, целевая корпоративная ИТ-архитектура : утвержденная коллективным органом и планируемая на определенный интервал времени в будущем Корпоративная ИТ-архитектура, обеспечивающая эффективное развитие конкретного бизнеса в соответствии с поставленными на данный интервал целями. Целевая Корпоративная архитектура Блока : утвержденная на ТС Целевая Корпоративная Архитектура ИТ-ландшафта Блока, обеспечивающая развитие Бизнеса Блока и его ДО. Целевая Корпоративная архитектура КФ: утвержденная на ТС целевая корпоративная архитектура, обеспечивающая развитие Бизнеса, на который влияет архитектура КФ. Целевая Корпоративная архитектура Сегмента : утвержденная на ТС целевая корпоративная архитектура, обеспечивающая развитие Бизнеса, на к оторый влияет сегмент. | Временный технический регламент цифровых проектов-v_2.1.pdf |
9 Временный технический регламент Цифрового проекта 2020г. Версия 2. 0 4 Специалисты для Команды Цифрового Проекта 4. 1 Взаимодействие На всем протяжении работы Команда Цифрового Проекта должна взаимодействовать с представителями ДИТАТ, ДЦТ, корпоративных функций, производственных блоков или сервисных ДО: по архитектуре из ДЦТ, ДИТАТ и производственных блоков по информационной безопасности из ДКЗ и блока безопасности по инфраструктуре из ДИТАТ и производственных блоков по сервису из ДИТАТ и производственных блоков Четыре технически х функци и должны участвовать в развитии решения цифрового проекта : функция архитектуры функция информационной безопасности функция инфраструктуры функция сервиса Взаимодействие со всеми вышеперечисленными техническими функциями строится на основе принципа одного окна, когда специалист от функции обеспечивает Команд у Цифрового Проекта информацией по своей функции и является единой точкой взаимодействия со своей функцией при решении профильных вопросов, а также обеспечив ает разработку и согласование документации согласно таблицам 7. 1, 7. 2, 8. 1, 8. 2, 8. 3, 8. 4, 10. 1, 11. 1 по своему профилю в своей функции. Если профильный по функции вопрос находится вне компетенции специалиста, например, согласование решения, специалист эскалирует такой вопрос в свою функцию и обеспечивает своевременное решение такого вопроса. Также специалист для решения профильных вопросов активно взаимодейству ет с другими специалистам и, привлеченными в цифровой проект от других функций. Если для разработки документации специалисту необходимы компетенции, которыми он не обладает, то для получения таких компетенции с помощью Руководителя Продукта привлекаются дополнительные специалисты, при необходимости за бюджет проекта. Загрузка специалистов в активностях цифрового проекта варьир уется в зависимости от специфики решения и этапа цифрового проекта. | Временный технический регламент цифровых проектов-v_2.1.pdf |
10 Временный технический регламент Цифрового проекта 2020г. Версия 2. 0 Процессы выделения специалистов в цифровой проект обработки всех п рофильных по функции вопросов согласования профильных решений Каждая техническая функция определяет внутри себя самостоятельно. Ответственными за разработку этих процессов и обеспечение их жизнедеятельности являются руководители соответствующих технических функций ПАО «Газпром нефть ». 4. 2 Основные о бязанности представителей технических функций 4. 2. 1 Эксперты проекта Эксперты проекта не являются участниками цифрового проекта, но специалисты проекта и команда проекта должны получать их экспертизу по профильным вопросам. 4. 2. 1. 1 Корпоративный Архитектор (КА) Корпоративный Архитектор предоставляет цифровому проекту экспертизу в архитектуре с точки зрения компании. Корпоративный Архитектор: помогает Архитектору Решения Проекта в определении р оли и места решения цифрового проекта в Ц елевой Корпоративной архитектуре, соответствия решения Целевой Корпоративной архитектуре консультирует Архитектору Решения Проекта во время разработки Архитектуры Решения этапа при необходимости вовлекает в обсуждение архитектурных вопросов проекта эксперт ов вовлеченных блоков/ КФ участвует в согласовании IT Архитектуры проекта со стороны Компании. определяет необходимость выхода проекта на Технический Совет по нерешенным архитектурным вопросам Корпоративный Архитектор работает с командой цифрового проекта исходя из своей зоны ответственности: Если проект входит в программу, то это назначенный на программу Корпоративный Архитектор Программы Иначе, если проект внутри-блоковый, или проект инициирован блоком вне программы, то ответственный за данный блок Корпоративный Архитектор из ЦКА ДЦТ Для остальных случаев по усмотрению руководителя ЦКА ДЦТ | Временный технический регламент цифровых проектов-v_2.1.pdf |
11 Временный технический регламент Цифрового проекта 2020г. Версия 2. 0 4. 2. 1. 2 ИТ Архитектор Блока или КФ ИТ Архитектор Блока или КФ предоставляет цифровому проекту экспертизу по ИТ архитектуре программ/ блока с точки зрения своего блока или КФ. Он: помогает Архитектору Решения Проекта в определении р оли и места решения цифрового проекта в Целевой Корпоративной архитектуре блока, соответствия решения Целевой Корпорат ивной архитектуре блока участвует в согласовании IT Архитектуры проекта со стороны блока. определяет необходимость выхода проекта на Архитектурный Комитет блока по нерешенным архитектурным вопросам при необходимости организует отправку документов проекта на заочный ТС 4. 2. 1. 3 Эксперт по инфраструктуре Представитель функции инфраструктуры, обладающий: дополнительными знаниями в области Технологической Архитектуры Компании правом согласовывать технические документы по цифровому проекту со стороны функции инфраструкт уры 4. 2. 1. 4 Эксперт по ИБ Представитель функции информационной безопасности, обладающий : правом согласовывать технические документы по цифровому проекту дополнительными знаниями в области Информационной Безопасности Архитектуры Компании правом согласовывать технические документы по цифровому проекту со стороны функции ИБ 4. 2. 1. 5 Эксперт по сервису Представитель функции сервиса, обладающий правом: согласовывать пользовательскую и сервисную документацию по цифровому проекту правом блокировать перенос в продуктив решений не прошедших процедур тестирования правом провести экспертизу технических документов на предмет возможной эффективности оказания сервиса по выбранному техническому решению. | Временный технический регламент цифровых проектов-v_2.1.pdf |
12 Временный технический регламент Цифрового проекта 2020г. Версия 2. 0 4. 2. 2 Специалисты проекта 4. 2. 2. 1 Архитектор Решения Проекта (АП) Обеспечивает разработку архитектуры решения цифрового проекта Обеспечивает команду цифрового проекта информацией по профилю IT архитектуры С помощь ю функции архитектуры обеспечивает своевременное согласование архитектуры решения со сторо ны функции архитектуры. 4. 2. 2. 2 Технологический архитектор (ТА) Обеспечивает разработку технологической архитектуры цифрового проекта в соответствии с требованиями технической политики и НМД ГК ГПН по направлению ИТ-инфраструктура Обеспечивает команду цифрового проекта информацией по профилю инфраструктуры С помощью функции инфраструктуры обеспечивает своевременное согласование технологической архитек туры со стороны функции инфраструктуры Обеспечивает заполнение заявок на инфраструктуру, необходимую для цифрового проекта 4. 2. 2. 3 Специалист по информационной Безопасности (С Б) Обеспечивает разработку требований Информационной Безопасности к цифровому проекту Обеспечивает команду цифрового проекта информацией по профилю Информационной Безопасности С помощью функции Информационной Безопасности обеспечивает своевременное согласование требований к цифровому проекту от ИБ со стороны функции ИБ. СБ помогает Руководите лю Продукта спланировать решение вопросов по Коммерческой Тайне, Персональным Данным, Внешнему Доступу 4. 2. 2. 4 Сервис Менеджер (СМ) Обеспечивает команду цифрового проекта информацией по профилю сервиса и по необходимому для качественного сервиса бюджету Помогает Команде Цифрового Проекта в разработке сервисной документации Обеспечивает формирование и обучение команды поддержки Помогает Команде Цифрового Проекта подключить решение к системам мониторинга Помогает Команде Цифрового Проекта включиться в работу по штатным ITIL процессам компании (группа процессов 15. 02) Своевременно ознакомляет функцию сервиса с архитектурным решени ем цифрового проекта | Временный технический регламент цифровых проектов-v_2.1.pdf |
13 Временный технический регламент Цифрового проекта 2020г. Версия 2. 0 5 Технические функции в цифровом проекте В данной главе рассмотрено как технические функции участвуют в цифровом проекте на всех его этапах проекта от старта до перевода в продуктивный сегмент, а также будут рассмотрены «шаги», которые п отребуются команде на этом пути с точки зрения технических функций. Регламент определяет для прохождения каких точек эти «шаги» (документы, главы документов, заявки и т. п. ) должны быть выполнены и не определяет сроки, когда они могут быть начаты. Как следс твие, Команда Цифрового Проекта может начать их заранее с учетом риска, например, переработки документации из-за недостаточного на время начала работ объема информации. Также команда может начать их позже с учетом риска не быть готовыми к необходимому срок у. Для создаваемых новых цифровых решений, при отсутствии экспертизы технической поддержки, необходимо создание новых Центров экспертизы (ЦЭ), а в случае недостаточности экспертизы- развитие существующих ЦЭ. Бюджет создания или развития ЦЭ формируется СМ, отдельной строкой в бюджете Цифрового проекта, утверждается ИК ЦТ. Ответственным за формирование и/или разв итие ЦЭ является «Центр приемки на сервис». Ниже на рисунках 5. 1 и 5. 2 показаны четыре варианта участия технических функций в цифровом проекте в зависимо сти от задач, стоящих перед цифровым проектом. 1. Изменение архитектуры. Приз нака ми того, что на этапе изменяется архитектура, являются : a. появление новых бизнес-систем, которые ранее не участвовали в архитектуре решения b. разработка нового для бизнес-системы фу нкционала c. перенос функционала из одной системы в другую d. разработка новых интеграций между бизнес-системами e. изменение существующих интеграций между бизнес-системами f. изменение организации способов доступа пользователей к системе, например, появление удаленно го доступа 2. Вывод результатов разработки функционала в продуктивный сегмент. | Временный технический регламент цифровых проектов-v_2.1.pdf |
14 Временный технический регламент Цифрового проекта 2020г. Версия 2. 0 3. Передача функционала, выведенного в продуктивный сегмент, на сервис. Последние три задачи цифрового проекта выполняются итеративно по этапам и, соответственно, повторяются задачи технических функций. Глава 7 Глава 8 Глава 10 Глава 11 Рисунок 5. 1. Задачи Техническ их Функций в Цифровом Проекте Смотрите рисунки 5. 2, 5. 3. Рисунок 5. 2. Задачи Техническ их Функций на жизненном пути Цифрового Проекта Смотрите рисунки 5. 1, 5. 3. | Временный технический регламент цифровых проектов-v_2.1.pdf |
15 Временный технический регламент Цифрового проекта 2020г. Версия 2. 0 1 2 3 4 5 6 3 4 5 6 Рисунок 5. 3. Задачи Техническ их Функций со ссылками в документе Смотрите рисунки 5. 1, 5. 2. | Временный технический регламент цифровых проектов-v_2.1.pdf |
16 Временный технический регламент Цифрового проекта 2020г. Версия 2. 0 6 Необходимые для цифрового проекта технические документы Данный регламент определяет минимальный набор необходимых для эффективного цифрового проекта документов. Документы готовятся команд ой цифрового проекта совместно с о специалистами технических функций. Список документов, этапы цифрового проекта для подготовк и документов, ответственность специалист ов по подготовке документов приведены в соответствующих главах в таблица х 7. 1, 7. 2, 8. 1, 8. 2, 8. 3, 8. 4, 10. 1, 11. 1. 6. 1 Упрощенный Технический Проект Основным документом, который с технической стороны описывает реализацию технического решения цифрового проекта является Упрощенный Технический Проект (УТП). Документ готовится постепенно, глава за главой в процессе прохождения цифровым проектом всех этапов до попадания решения в промышленный сегмент и дале е в течение всей жизни цифрового решения (см. рис. 6. 1). Как готовится документ по этапам цифрового проекта указано в Приложении 1. Шаблон документа УТП представлен в файле «Упрощенный технический проект ИТ-решения ». В документ вносится три вида изменений: 1. в начале проекта разра батывается Архитектурное Видение (УТП АВ) 2. в начале каждого этапа, вносящего изменения в архитектуру, разрабатывается Архитектура Решения этапа (УТП АР) 3. после реализации изменений при подготовке к релизу заканчивается внесение изменений по архитектуре решения, которая готовится к вводу в продуктив: (УТП Р). Рисунок 6. 1. Как по этапам разрабатывается документ УТП | Временный технический регламент цифровых проектов-v_2.1.pdf |
17 Временный технический регламент Цифрового проекта 2020г. Версия 2. 0 Регламент определяет минимальный набор глав и параграфов, которые должны быть представлены в данном документе. На усмотрение архитектурного подразделения блока, который спонсирует инициацию цифрового проекта, документ может быть расширен главами и/или пар аграфами. Также, на усмотрение архитектурного подразделения блока, документ УТП может быть заменен на другой документ с содержанием, покрывающим минимальный набор глав и параграфов УТП, но процесс разработки документа в рамках обязательных глав по вехам цифрового проекта остается прежним. Вариант шаблона блока, замещающий документ УТП, должен быть обсужден с представителями ДЦТ и утвержден на Архитектурном Комитете ДИТАТ/ блока и Техническом Совете. Ниже на рисунке 6. 2 показана общая схема разработки и экспертизы УТП на жизненном пути цифрового проекта. Рисунок 6. 2. Как по этапам разрабатывается и согласовывается документ УТП | Временный технический регламент цифровых проектов-v_2.1.pdf |
18 Временный технический регламент Цифрового проекта 2020г. Версия 2. 0 7 Начало проекта 7. 1 Архитектурное видение проекта В начале работы цифрового проекта важно определиться с архитектурным видением для цифрового проекта, которое дает высокоуровневое представление о цел евой архитектуре проекта в целом с точки зрения текущего знания о его целях и задачах. Архитектурное видение проекта разрабатывается в соответствие с над стоящими Целевыми Архитектурами. Такими целевыми архитектурами являются при их наличии: для проекта, в ходящего в программу: Целевая Корпоративная архитектура программы/ блока для проекта, который не входит в программу: Целевая Корпоративная архитектура сегмента/ блока Сформированное в данный момент видение может впоследствии меняться исходя из уточнений/изменений требований и более детальной проработки архитектурного решения. На основе архитектурного видения необходимо выработать понимание верхне-уровневых требований к прикладному, прикладно му системному и обще системному ПО, к ИБ и инфраструктуре, включая понимание: какие (не сколько) лицензии и ресурсы (инфраструктурные, человеческие) могут понадобиться. Это поможет более точно понять уровень временных и финансовых затр ат на реализацию и сопровождение решения. Необходим о разработать так ое архитектурное видение в то время, когда к оманда цифрового проекта проводит первичн ую прове рку реализуемости идеи с помощью созд ания прототип а решения. Поскольку реализация такого прототипа может быть не связана с целевой архитектурой проекта и архитектурными стандартами, то эти работы можно делать параллельно. Архитектурное видение целевого решения цифрового проекта может быть использована Руководителем Продукта в презентации для инвестиционного комитета на следующей питч сессии. Схема процесса разработки Архитектурного Видения для одной технической функции представлена на рисунке 7. 1. | Временный технический регламент цифровых проектов-v_2.1.pdf |
19 Временный технический регламент Цифрового проекта 2020г. Версия 2. 0 Экспертиза АВ Рисунок 7. 1. Схема процесса «Разработка Архитектурного Видения проекта» При разработке Архитектурного Видения специалисты от технических функций основываются на вводных бизнес-данных и установках от своих экспертов. В процессе разработки специалисты обсуждают Архитектурное Видение между собой и с командой проекта и при необход имости консультируются с экспертами. Корпоративный Архитектор ЦКА на основе функциональных границ проекта и результатов обсуждения с Архитектором Проекта и с другими Корпоративными Архитекторами из ДЦТ ЦКА организует о бсуждение с другими блоками или КФ, н а которые влияет архитектура проекта. В случае если архитектура проект обладает элементами межблокового взаимодействия, Корпоративный Архитектор ЦКА предоставляет Руководителю Продукта список дополнительных экспертов, которых необходимо включить в список с огласующих УТП. Архитектурное Видение определяется в д окумент е УТП в соответствующих главах (см. таблицу 7. 1). Вовлечение участников процесса в разработку этих глав отражено в таблиц е 7. 1 в соответс твие с методикой принятия решений RAPID (Recommend, Agree, Perform, Input, Decide ), о которой коротко написано в Приложении 5. | Временный технический регламент цифровых проектов-v_2.1.pdf |
20 Временный технический регламент Цифрового проекта 2020г. Версия 2. 0 Таблица 7. 1. Вовлечение в разработку Архитектурного Видения проекта Глава УТП Название главы ВП РП АП ТА СБ АБ КА Эксперт По Инфра-ре Эксперт По ИБ 1. Цели и задачи проекта D RP A I I I 2. Исходные данные 2. 1 Организационный объем D RP I A I 2. 2 Процессный объем D RP I A I I I 2. 3 Смежные проекты / продукты I RPD I I I I I 3. Архитектура решения 3. 1 Роль и место решения в целевой архитектуре I I RPD I I 3. 2 Выбор целевых объектов КИТА I I RPA RP I I I I 3. 3 Информационная архитектура I I RPD I I I I I 3. 3. 2 Бизнес-Объекты I I RPD I I 3. 7 Технологическая архитектура решения I I I RPD I 4. Лицензирование ПО 4. 1 Лицензирование прикладного системного и прикладного ПО I I RPD I 4. 2 Лицензирование общесистемного ПО I I I RPD I 4. 3 Лицензирование ПО для ИБ I I I RP 5. Информационная безопасность I I I RP 6. Системные требования 6. 1 Требования к программной и аппаратной составляющей инфраструктуры бизнес-системы D I RP RP I I | Временный технический регламент цифровых проектов-v_2.1.pdf |
21 Временный технический регламент Цифрового проекта 2020г. Версия 2. 0 Глава УТП Название главы ВП РП АП ТА СБ АБ КА Эксперт По Инфра-ре Эксперт По ИБ 6. 2 Требования к рабочим местам D I RP RP I I 6. 3 Требования к каналам связи D I RP RP I I | Временный технический регламент цифровых проектов-v_2.1.pdf |
22 Временный технический регламент Цифрового проекта 2020г. Версия 2. 0 Кроме УТП в случае необходимости проектная команда должна выполнить ряд других задач ( см. таблицу 7. 2). Таблица 7. 2. Вовлечение в технические задачи (помимо УТП) Название Создание Получение доступа в ЕСИС АП, ТА Запрос на установку КИС УКИТА АП, ТА Получение доступа в КИС УКИТА для моделирования архитектуры проекта АП, ТА Схематично вовлечение специалистов в подготовку Архитектурного Видения проекта показано на рисунке 7. 2. Рисунок 7. 2. Разработка архитектурного видения целевого решения проекта 7. 1. 1 Архитектор Решения Проекта (АП) Для разработки Архитектурного Видения проекта АП использует описание идеи цели и задачи цифрового проекта с обозначенными критериями успешности Его обязанности на данном перио де: во взаимодействии с к оманд ой цифрового проекта и КА разработать Архитектурное видение целевого решения цифрового проекта на основании экспертной оценки представить в УТП понимание о типе и количественном порядке необходимых лицензий на прикладное сист емное и прикладное ПО согласовать у КА Архитектурное видение целевого решения цифрового проекта объяснить Архитектурное видение целевого решения цифрового проекта команде цифрового проекта обладать теоретическими знаниями и практическим навыками моделирован ия IT | Временный технический регламент цифровых проектов-v_2.1.pdf |
End of preview. Expand
in Data Studio
README.md exists but content is empty.
- Downloads last month
- 13